---WORD格式--可编辑--
建立战略合作关系这三种相互补充相互依托的方式结合起来，
发挥最大优势。 例
如，在东北建立两家规模在 20 万吨的稻谷原料加工厂 ; 在南方与当地企业形成战 略合作关系 , 开展 OEM代工 , 提高产能。而通过对五谷道场、 蒙牛等知名厂家的并
购 , 直接进入方便面市场、乳制品市场。
（三）下游整合途径 : 下游主要负责做大做响企业食品品牌。重量一直存在
着一个短板， 那就是品牌不响亮， 无法在消费者中形成影响力和忠诚度。 食用油
人们总是先想到金龙鱼和鲁花方便面总是先想到统一，巧克力总是先想到德芙，
冷鲜肉总是先想到双汇， 中粮每个方面都有涉猎而且都做的不差， 却一直没有占
据任何一个领域的头牌， 这是其最大的问题。 因此，重量着重此些问题作了部署。
图 1：中粮集团全产业链示意图
----
---WORD格式--可编辑--
二、战略实施
（一）产业链的配合
中粮集团在产业链上的主要实力都投入在小麦储运、面粉生产和食品生产
----
---WORD格式--可编辑--
上。中粮集团在面业方面之前主要从事面粉生产， 现在集团贯彻增长型战略， 将重心转向了面粉加工。 在这个阶段中， 中粮面业加大了产业链一体化的力度， 加强了上游中游下游的相互合作， 是企业有效的降低了经营风险， 拓宽了利润来源，进而实现价值增长。
（二）组织制度调整
中粮集团全产业链整合在组织制度方面的重点是产业链的衔接、管理问题。
中粮在对自己进行整体评估后使用了阿米巴组织制度。
所谓阿米巴组织制度是将集团划分成许多被称为阿米巴的小型组织 , 每个小型组织都作为一个独立的利润中心 , 按照一个小企业的方式进行经营。阿米巴组织的理念是“追求销售最大化和费用最小化 , 在每个阿米巴安排负责人进行领导 , 并下放经营权，从而达到公司对市场的变化做出最迅速反应的目的。
（三）仓储与运输
中粮集团归根结底是一个以粮油为根基的企业， 对于粮油业来说， 好的仓储
与运输是企业生存与发展的重要保证。近年来，粮油加工发展到一定规模 , 需要以贸易为支撑 , 才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售 ; 贸易经营达到一定的规模 , 必须有高效率、低成本的物流体系为基础 , 才能获取更多的贸易机会和利润 ; 加工厂才能降低原料库存 , 减少成品仓容 , 从而降低加工成本 , 提升自身的竞争力。
中粮运输产业链上游延伸到面对农户和众多粮食买卖者
, 直接抓住第一手粮
源 , 为运输体系获得稳定的流量 ; 下游延伸到最终用户 , 为客户提供“上门服务”配送服务 , 为国内外广大客户建立方便快捷的运输服务平台。
（四）科研力量
任何企业想要长久立于行业之巅必然要创新， 创新就必须加强自身的科研实力。 2011 年 5 月, 中粮集团投资 32 亿成立了中粮营养健康研究院。中粮研究院的建设体现了未来中粮经营模式和理念的转变 , 中粮不再仅仅是复制和扩大规模 ,
同时也要彻底提高竞争力和产业水平。
中粮一直在谋求技术创新的破解之道，比如中粮近年来的创新代表性产品
“福临门”新一代植物裕醇玉米油、 DHA谷物多食用调和油 , “悦活”果蔬汁、
冷破超粘皮籽番茄酱 , “长城”特定小产区葡萄酒及新型抗生素替代物“饲用免
----
---WORD格式--可编辑--
疫增强剂”等。
（五）树立品牌形象
中粮集团的不断扩张与并购， 提升了集团规模， 但成为消费者首选的品牌却
很少，这一直是其短板。
目前 , 中粮集团建立了统一的品牌文化体系
, 组织了专门负责品牌管理的部
门 , 设计了 V1 系统 , 提出了“自然之源、 重塑你我” 的理念 , 在所有的粮油上都打上“中粮”的标志。与此同时，中粮还对原先存在的子品牌 , 如“长城”葡萄酒 ,
“大悦城” 综合商业体 , “福临门” 食用油 ,“香雪” 品牌的小麦、 面粉、面制品 , “雪莲”羊绒 , “金帝”巧克力等，标注中粮标志，扩大了中粮的影响力，并逐步把中粮品牌打造成一个有质量保证，在消费者心中质量免检的品牌。
（六）人才与企业文化
中粮集团在实施战略转型的过程中，非常重视企业文化建设 , 逐步形成了全新的“忠良文化” 体系 , 成为中粮战略转型和业务发展的有效保证 , 也为中粮并购后的企业管理提高了效率。 “忠良文化”的核心是：高境界做人 , 专业化做事。
与此同时，中粮集团还实行了与自身相配的
6s 管理体系。是中粮集团的管
理工具 , 具体包括战略管理体系、预算管理体系、财务管理体系、审计体系、绩 效管理体系和经理人评价体系。这个体系也是一个循环系统
, 要求中粮经理人具
备战略思维和系统思维的能力。
文化融合起到了润滑剂的作用， 在企业并购重组的过程中， 中粮集团的企业文化充分发挥了引领思想、 统一认识、疏导情绪的作用， 缓和了被并购公司员工的情绪为重组并购过程中的情绪，帮助他们更好地融入中粮集团。为战略转型、
业务和人员调整以及员工满意度的提升打下了良好的思想基础 , 创造了和谐的氛围。中粮屯河、中粮粮油、 中土畜等公司 , 在并入中粮集团后 , 员工整体满意度一直上升 ; 企业业绩有较好提升。
三、实施效果
从中粮集团 2009 年开始实施全产业链开始，这已经是他们实施的第七个年头，具体的效果也已经展露出来， 我们选择了几个比较有代表性的分值进行了分析。
( 一) 中粮粮油
----
---WORD格式--可编辑--
中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节
, 整合了原中谷粮油集团公司
的粮油内贸业务，划入原属其他业务板块的饲料业务进行集中经营管理 , 同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。
中粮粮油目前成为集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商 , 为客户提供粮食原料采购、 仓储物流和套期保值业务。 由于粮油业务进出口受到国家的严格管理 , 公司作为中国粮食贸易主要渠道 , 主要完成国家下达的粮食进出口指标 , 在行业内具有很强的垄断优势。
（二）蒙牛乳业。
中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。中粮 2009 年入股并成为第一大股东后， 蒙牛乳业的产权比率大幅下降， 长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。 2010 年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然 2011 年业绩有所回升，但 2012 年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于 2009 年同期水平，公司盈利能力下降。
（三）中粮肉食
中粮肉食投资有限公司控股企业 6 家, 包括种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体。近年来 , 中国的肉类食品市场出现了较明显的供需波动 , 稳定和调控市场关系重大 , 同时也为整个行业的转型和发展带来了巨大机遇。中粮肉食不断加强上游基地建设 , 积极壮大技术、 品牌和营销力量 , 在差异化的基础上 , 利用在布局、规模等方面的协同效应 , 加强成本控制 , 为消费者提供营养、健康的肉类食品。
四、结论与启示
第一，全产业链价值的形成是整个系统互相配合运行的结果， 企业实施产业链战略时应该在自身已有优势上开发建立， 也要加强自身的管理控制系统， 设立良好的激励机制和评价体系，提供良性发展环境。
第二，企业在进行全产业链战略时应重视对多样性资源的管理， 尤其要关注大数据时代下的市场需求， 加速产业关联领域知识创造的发展进步， 从而以更新的商业策略应对不断变化的市场环境。
第三，由于我国的特殊国情， 像中粮集团这样的国有企业本身在资源控制等
----
中粮集团的全产业链案例研究
