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H＆M：更加平民化
店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计简单的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分很多种，十分人性化。其一大杀手锏当然是低价，服装标价多为99元、199元、299元，男装稍贵些。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在几十元。公关总监吴骦表示，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的。 两者定位不同
H&M和ZARA虽然背后的商业模式基本雷同，但H&M宣传平民和平价，他们针对的是没有严格年龄区隔的顾客群；ZARA有一点个性时装化的概念，他们针对的是有一定年龄界定的客户群。除了低价外，H&M和ZARA的营业员基本上不采取国内品牌紧跟式服务，都放任顾客在场内选择购物，显示出国际品牌尊重客户和对客户心理的充分把握特征。 2、设计
ZARA：动脑筋的模仿
ZARA是流行时尚的快速反应者。你会在这里看到很多大牌当季流行的款式，但价格不足其十分之一。ZARA大悦城店值班店长对记者表示，ZARA总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中汲取顶级设计师理念。当然，这种模仿绝不等于抄袭，而是在吸取当季最流行的色彩、款式、花纹、材质基础上加入自己品牌的新鲜元素。往往时装周结束两个星期，普通人就能花不到50美元在ZARA店铺买到含有Chanel本季流行色的雪纺长裙。
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H&M：大牌设计师操刀
尽管宣扬“平价时尚”，但H&M总是邀请到大牌设计师操刀。从CHANEL时装总监卡尔·拉格菲尔德到川久保玲再到这季最新的马修·威廉姆森，设计师限量版平价服饰成为吸引大批拥趸的关键。吴骦告诉记者，前门大街店开店当天，马修·威廉姆森春季独家系列产品就在10分钟内被抢购一空。 对时尚的追求大过品质
H&M和ZARA的目标消费群具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快。它们采取的策略是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快的收为己用。这两个时尚品牌就是借奢侈品的设计力量，牺牲掉品质，满足消费者对时尚的需求，目前衣服更新换代，牺牲掉的品质被忽视。目标消费群虽对时尚有渴求，但不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。 3、宣传
ZARA：低调做品牌
宣传投入很小，去年进入中国时就悄然无息，在媒体上也鲜见其打广告。知名度多靠白领消费者间口口相传及其粉丝在时尚消费论坛上对该品牌发表看法。记者在采访中发现，ZARA甚至连专门针对中国消费者的中文网站都没有，仅在上海设有总部。 H&M：高调塑形象
此次进京，H&M的品牌推广可谓煞费苦心，铺天盖地媒体广告和前门大街开店当天群星云集的酒会，都十分高调。其瑞典总部CEO更是亲自到场推广，并接受媒体专访。其中文网站上，甚至为媒体公布了公关总监的联系电话，可见
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其对宣传之重视。这种大规模的宣传收获的是开业当天冒雨排起的400米长队，直到现在店内买衣服的人仍摩肩接踵。 用明星造势，与大牌为邻
地理位置越优越，商家的投资收益越高。不论是ZARA还是H&M，在店铺选址上尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，黄金地段、知名品牌云集，为其赚足人气。尽管要付出高额的成本费用，但知名商圈往往有众多拥有良好口碑的著名品牌，可以迅速提高品牌形象，并在短期内提升知名度。明星营销也让全世界没钱却有品位的时装发烧友们为之疯狂起来。 4、供应链
ZARA：15天快速反应
ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。ZARA中国区市场部经理Marco Bohler曾表示，他们将大部分生产放在欧洲。在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂生产，另外50%产品由400家供应商完成。每周三和周六是各家门店固定上新货的日期，为了保证速度，一直坚持不计成本的使用空运。
H&M：双供应链平衡效率与成本
调查显示，H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天，比ZARA晚了5天，但也赢得了低成本，服装售价便宜了30%至50%。强调成本的H&M采用了两条供应链，其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资的地区转移，60%的生产放在亚洲，欧洲只有40%。常规款式的时装和童装绝大部分是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。 小量供货刺激访问频率
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传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时增加新款。H&M和ZARA灵活的供应链构成其与众不同的生产、供货方式。同款服装，零售店库存只有几件，一时犹豫就会错失机会，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，造就了对顾客的独特吸引力。
五：分析ZARA案例后的感想
通过对ZARA的成功原因的分析，我认为它有许多值得我们好好学习的地方。ZARA能从一个名不见经传的小店发展成一个在全球排名第三的服装巨头，完全得益于它的供应链系统和信息系统完美结合运用。ZARA并不是一个完全的制造商，用郎咸平的话说就是：自有商标服饰专卖零售业。所谓自有零售品牌就是品牌的所有者和店面的品牌一致，其次是所有者实际掌控销售终端。（即SPA模式）而ZARA就是典型的自有零售品牌，而它的一大优势为低廉的成本，因为它减少了从生产到销售的中间环节。一般零售行业的供应链是“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。这种模式的应用，也为ZARA的低价创造了条件。
反观国内的服装企业，却没有这种模式的应用，国内较为著名的品牌一般在百货店里开设有直销店或代理店，这虽然可以说很接近于“自有商标服饰专卖零售业”(SPA)的零售形式，但它们究竟是不是典型意义上的自有零售品牌模式，这在成本上就会有一点劣势。其次，国内的服装市场并没有很好地利用供应链管
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理和信息系统，计算机的应用还只是停留在辅助阶段，没有强大的信息系统的支持，就不会有迅速的市场反应能力，在产品的推出上，就会滞后，而服装这一行业，对时间比较敏感，一个新的款式流行一段时间就不再是新款了，所以它要求企业要迅速的推出新款，但是如果信息不够快，就抓不到这一信息，自然就失去了较快反应市场的能力。ZARA的成功之处是值得国内服装企业好好借鉴的。
在完成作业期间，通过上网查阅相关资料，使我们更深入明确供应链的运作模式，扩宽了我们的知识面，不至于极限于书本知识。挑一个公司来分析其使用的供应链，在整合和梳理知识增强了我们的分析能力和查阅资料能力，发现问题后及时与队友讨论，增强了我们的团队协作能力。
俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样 化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要 人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持 续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。从老师布置作业开始到现在完成作业阶段，我们也深深体会了一次合
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作的力量以及合作给予我们带来的好处。我们也期待能有更多团队合作的机会，也会在每次的机会中汲取每次的经验。
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ZARA供应链管理系统案例分析报告
