一向以创新和自由著称的谷歌,在内部考核上居然十分严格,神秘的OKR(全称为“Objectives and Key Results”,即“目标和关键结果”)制度也逐渐曝光。
作为一种目
标管理和绩效管理工具,OKR克服了KPI(绩效考核指标)在实操中可能出现的一些问题。
相对于KPI而言,OKR并不是真正的考核工具,而是目标管理工具。
目标管理思想由来已久,在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方,根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。
传统KPI的管理困境
传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题:
1. 有些事情值得去做,但在计划阶段无法测量,因此无法制订目标。于是,出现大量
考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象,各项KPI都处于达成状态,考核流于形式。
2. 过度追求目标值数字达成,背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量,这对制定者提出了很高的要求。如:一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品,KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”,并下达了KPI。员工为了完成KPI,把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI
达成了,用户却更讨厌这个产品了。
谷歌的OKR实践
OKR全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果),源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌,并一
直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部
或部分采用OKR系统。
谷歌执行OKR的基本要求
1.最多5个O(目标),每个O最多4个KR(关键结果)。
2.60%的O(目标)最初来源于底层。
3.所有人都必须根据OKR协同,不能出现任何命令。
4.一页写完最好,两页是最大限值。
5.OKR不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是
起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功,反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
OKR的四个关键要素
1.明确O(目标)。目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。
2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如:“使gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。
3.OKR在个人、团队、公司层面上均有,公开透明。在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另
一方面,方便合理有效地组建项目团队。
4.季度和年度评估,用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
相较于KPI,OKR的优势
OKR 解决了KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给peer review (相当于中国公司的360 度评价)来做。然后它强调Key Result 必须服从Objective,
谷歌绩效考核方式OKR
