万科基本竞争战略分析

万科企业股份有限公司房地产事业部

基本战略分析

万科的基本竞争战略分析：

集中化经营战略——先做减法，后做加法 a. 从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因 ：

(1) 国家宏观调控，经营环境恶化 。

由于 90 年代初期出现的房地产泡沫，国家 1993 年下半年开始紧缩银根，进 行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13 个城市的超长管理链 条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源， 有选择性进行重点经营。

(2) 房地产业的发展前景依然广阔。

房地产自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷， 但我国经济正处在加速发展的时期， 从长远来看， 我国房地产业还处于起步阶段， 未来还有很大的发展空间。 高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发 展平台。 (3) 房地产的进入门槛较低。

90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模 式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科 进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的内因 ：

a. 资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。 b. 主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。 作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科地产竞争战略优势和劣势

万科的竞争战略优势：

1.公司定位明确，管理层的战略意识强。

万科战略实施的 退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。 2.良好的品牌优势

万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识 的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌 优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业 化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一 品牌。 万科的竞争战略劣势：

1.资金需求的压力日益增大。

由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润现金含量变化可以看出：2011年30.22%、2010年30.72%、2009

年173.62%。逐年的比例下降表明万科的现金流动能力压力增大。再加上近两年的国家宏观调控，出台限价的政策之后，万科越发显现了资金的需求压力。 2.土地储备的劣势

与保利这些国家大型的控股企业相比，在土地储备上面处于劣势。如下图所示：

竞争对手的竞争战略分析

保利地产的竞争战略—差异化的战略

在2002 年改制完成的同时，保利地产已开始有规划、有步骤地棋行天下，推进全国战略。

（1）布局主要经济区，占领区域制高点

首先完成了在全国主要经济区域的战略布局，在此基础上逐步占领区域制高点，通过区域辐射网状布点。

? 在珠江三角洲，以广州为区域核心，辐射佛山； ? 在环渤海经济圈以北京为中心辐射天津、山东； ? 在长江三角洲以上海为区域核心辐射南京、杭州； ? 在西南经济圈以重庆为区域核心辐射成都。 （2）集中攻占京沪穗，严格把控二线城市

在迅速开展城市扩张的同时，保利地产注意适度控制规模，将资源主要集中于北京、上海、广州三个核心城市，对二级城市的项目进行比较严格的把控。重点巩固已进入的城市，以中心城市为依托，在条件成熟时把握时机进入其他城市，加强区域辐射，完善区域中心战略。通过这种扩张方式，既规避了过度扩张的风险，又保证了利润增长点。 （3）形成“大十字”战略布局

目前保利地产已经在广州、北京、上海、武汉、重庆、沈阳、长沙、佛山、包头、长春等十个城市完成布点，在广州、北京、上海站稳脚跟之后，还相继实现了对中国各经济较发达区域房地产市场的渗透，形成了沿京广线及长江的“大十字”战略布局。目前，保利地产集团在全国已拥有土地储备过1000 万平方米，为其发展奠定了坚实的基础。 （4）重点拓展城市未来核心区域

保利地产的土地储备素质与城市发展脉络相适应，将重点项目布局于政府市政建设投入集中的城市未来核心区域。如北京海淀区、上海的北外滩、广州的珠江新城和琶洲、武汉“光谷”、重庆的北部新区、长沙“长株潭”三角地带核心区域等。

（5）未来城市布局继续高速扩张

未来5 年里，保利将确保每年进入3-5 个新城市的扩张速度，力争在2015年前完成在20－30 个城市的布点。

万科地产未来的战略发展

1．专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力

（1）因为万科要追求规模扩张, 住宅产业化是最有效的技术手段。万科定位并专注于住宅物业的开发与销售，住宅产业的强盛需求将是万科未来业绩稳定增长的基石。 城镇化的进程加速决定了未来我国房地产业尤其是全国区域的城镇住宅产业将处于迅速发展阶段。我国的住房需求旺盛，供需矛盾短期内无法解决，商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。同时，相对于商业地产，住宅开发也是难度相对较低、周转相对较快、风险最小的细分市场。万科专注于住宅开发，无疑是选择了需求空间最大，风险最小的房地产细分市场。万科的专业化的道路是制胜之道。目前万科的专业化不仅体现为将主业 集中到房地产，更将所有产品简化为面向新兴白领的居住区。

（2）持续创新产品 万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。 万科十分注重利用创新 确立竞争优势。在房地产行业，产品极易被复制，推出的新住宅产品都不可能保 持长时间的领先。万科在产品上不断创新，始终引领着住宅产品的潮流：“建筑 无限生活\，需要持续领先的建筑技术和管理技术。万科“建筑研究中心\自创建 以来，专注从规划设计方面提炼更高的产品竞争力，通过对住区理论和住宅品质 的提升研究，形成了学习、研究、引进发展国内外先进技术的传统。作为研究建 筑设计、新技术新材料应用的基地，万科“建筑研究中心\充分体现了万科品牌 对顾客需求的不断满足与超越，以及对生态、环保、建筑技术的执着追求。万科成立了建筑研究中心，致力于建筑产品的研发，始终站在建筑风格的前沿，使得竞争对手难以在短期内进行复制, 万科因此获得差异化的利润。

2.从社区开发转身城市运营万科商业地产策略升级

“在万科开发的住宅里居住生活，也在万科建造的写字楼里上班工作，同时还可以在万科经营的购物中心里休闲购物”，这是万科最新提出的地产版图构想。

万科地产一方面万科将继续依托住宅，开发和拓展社区商业，丰富业主生活空间和人居需求。另一方面顺应城市发展规律，万科也将在社区和住宅之外，开拓更具规模和体量的城市级综合体商业中心。

万科在商业地产的构想并非仅限于社区配套商业，而是根据发展需要有节奏地进军商业地产。在升级版的万科商业发展策略中，万科构筑“住宅+商业”全生活版图的设想跃然纸上。

2．实施品牌战略，保持持续的核心竞争力