在“经济人”的人性假设水平，管理制度基本上还沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣的关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者干脆炒掉。只体现企业主的单方利益，并且企业主可以随意解聘员工。员工朝不保夕，人人自危，只是被动的完成任务，很少能发挥主动性和创造性。在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。
3.民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策
3.1 转变观念，树立以人为本的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
其次，重视人才，开发人才。我们必须注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业应该具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。他们的工作原则是：解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。
3.2 制定企业人力资源规划，优化人力资源配置
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过
吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。
3.3加大培训力度，提高企业人力资源素质
据美国的经济学家预测，1900-1957 年，美国的物质资本投资增加4.5 倍，利润增加3.55 倍；人力资本投资增加3.5 倍，利润增加17.55 倍；1919-1957 年的38 年间，在美国国民生产总值增长额中，有40%是人力资源投资的结果③。1960 年美国经济学家舒尔茨在《论人力资本的投资》报告中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。1995 年若贝尔奖金的获得者卢卡斯进一步强调，将技术进步转化概念与人力资本结合所形成的资本积累（即人力资源）才是产出增长的真正源泉。
企业的发展不仅取决于企业拥有的人力资本存量的多少，更关键的是企业人力资本增量的提高。因此，民营企业应加强人力资源投资，搞好员工培训工作。民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应把培训当作一项投资，而不是消费。应在全年的工作预算中划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。如摩托罗拉公司认为“受教育培训既是一个员工的义务，也是每一个员工的权利”，为此公司每年将相当于工资总额的4%用于培训，为其每一位员工提供至少40 小时的培训，公司雇员可以从600 门课程中进行选择，这些课程在全球14个地点开设。越来越多的财务报表表明：在摩托罗拉，教育投资是回报率最高的投资之一。
其次，培训的内容，一是有关知识（如信息技术、新管理观念、方法等）的培训，对象是各级管理层；二是有关技能（如造作使用各种设备、先进制造技术
③
约翰逊．人才领导者必备的素质分析．让最优秀的人为你工
的等）的培训，对象是基层员工；三是有关态度（如员工对顾客、同事、上下级的态度等）的培训，对象是全体员工；四是有关文化（如企业价值观、企业理念）的培训，对象是新进入企业的员工。常用的方式主要有在岗培训、模拟项目培训组织开发项目、半脱产或脱产进修、定期召开小组研讨会等。有条件的企业可以自主培训，没有条件的企业可以充分利用社会培训资源，采取委托和合作的方式。
最后，要加强培训管理，使培训制度化。让员工感觉到企业不仅是其工作挣钱、掌握工作技能的地方，更是提高素质、培养能力的学校。在此，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育员工。
3.4构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能
企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，主要应该加强如下几个方面：
3.4.1建立公平合理的激励约束机制
美国哈佛大学威廉詹姆斯博士的一项研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为80%-90%，在保住饭碗不被解雇的低水平激励状态下，仅发挥其能力的20%-30%。过度的激励会助长员工的自满情绪，削弱他们的工作积极性，也会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，使员工的流失率升高，不可见成本加大，也不利于企业吸引和留住人才。所以，确立有效激励的手段应是多样化的，主要有以下几个方面：（1）薪酬激励。薪酬待遇在某种程度上体现着员工价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，较高的薪酬能满足员工实现自我价值的需要。企业提供的薪酬水平，同其他企业类似职位提供的薪酬相比，应具有一定的竞争力。（2）目标激励。主要是在工作中启发和引导员工更高目标的追求，使其在实现自身奋斗目标的过程中，为企业的发展做出更大的贡献。（3） 工作激励。通过丰富工作内容，增加工作的挑战性和创造性。按照员工的专长与爱好调整岗位等措施，使员工更加热爱本职工作。
此外，还可以设计多样化的福利或者个性化的奖励来激励员工。多样化的福利指通过制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。常见的福利项目有：带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划等。个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，
往往会收到意想不到的激励效果。
3.4.2科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关
人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。世界顶级企业家比尔.盖茨最重要的经营秘诀，就在于他善于选才，重视招聘工作。他说:“在我的事业中，我不得不说最好的经营决策是必须挑选人才——拥有一个你完全信任的人，一个可以委托重任的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”综观全球财富联想500 强企业，无一例外的都具有强大的人才优势，其经营决策者都是“理才”高手，在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋，如微软公司给优秀中学生发工资的预订人才，摩托罗拉自办大学的生产人才，松下公司的海外培训等，都是颇具特色的“理才”方略。可见，科学的人才招聘机制对于企业的发展是多么的重要。
科学的人才招聘机制在招聘方法上除了采用传统的面试法外，还应配合采用笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的分析创造能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。在这个过程中企业就必须结合公司对岗位人才的基本能力要求和进行人才引进，对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。
3.4.3完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系
考核是奖罚的依据，考核是否公正、准确将直接影响奖罚的公正性，因此，考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键指标体系，尽可能量化。一些民营企业用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，是违反现代科学管理理念的。我们应将企业“硬考核”和“软考核”相结合的方法，建立科学完善的人才考核评价机制。所谓“硬考核”是指将考核因素量化的考核方式；“软考核”则是指将考核因素定性的考核方式。首先，设定切实可行的工作目标。工作目标对企业内部个人具有激励作用，企业设定切实可行的组织目标，既可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提
供依据。其次，建立一个多层次、多角度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率等多方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数法来反映组织外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整、以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实施企业战略目标。
3.5建立优秀的企业文化
企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。美国人力资源学者E.麦克纳和N.比奇指出：“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。因此，民营企业必须建立自己的企业文化。
企业文化要处理好所有者与外来员工的关系，要形成全体员工认可的文化，树立企业整体观，摒弃主人心态、打工者心态。对于员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，公司的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。塑造员工的奉献精神和忠诚感，建立人性化的管理氛围。优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所提倡的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起了重要。
4.结论
论文我国民营企业的人力资源管理现状、存在的问题及存在问题的原因进行
民营企业人力资源管理问题及对策
