物流管理专业—采购与供应管理知识讲解

采购与供应管理（二）串讲笔记

第一章绪论

［单选］采购，是指在市场经济 条件下，在商品流通过程中，各 企业及个人为获取商品，对获取

的物资，只是以本币支付货款， 不需要以外币结算。

（2）国外采购。国外采购，又 称国际采购或全球采购，主要是 指国内采购企业，直接向国外厂

（ 2）分散采购。分散采购是 指将采购工作分散给各个需用 部门自行办理。此种制度通常对 企业规模大，部门分散在较广区 域的公司比较有用。

（ 3）混合采购。混合采购集 中了集中采购和分散采购的优 点，可以视具体情况看适合采用 哪种情况。

［单选］集中采购制度是把采购 工作集中到一个部门管理，最极 端的情况是，总公司各部门、分 十分重要。采购部门的职责分为 作业层面和管理层面。 ［单选］电子采购是指以计算机 技术、网络技术为基础，以电子 商务软件为依据、互联网为纽 带、 EDI 电子商务支付工具及电 子商务安全系统为保障的即时 信息交换与在线交易的采购活 动。

［单选］全球化采购就是在全球 范围内组织货源，面向全球范围 内的供应商实施采购工作，以求 程序，采购职能开始作为一项独 立的管理活动出现。

（ 3）20 世纪五六十年代，采购 职能所应用的技术更加先进，受 过专门训练的采购人员也越来 越多，他们有能力做出合理的采 购决策。采购职能在企业中的地 位也越来越重要，许多企业把首 席采购官提升到管理层，促进了 采购管理理念的进一步发展。 （4）进入 20 世纪 70 年代以来，

企业面临着两个问题：一方面， 商品的渠道、 方式、质量、价格、 商采购所需要的物资的一种行 时间等进行预测、抉择，把货币 资金转化为商品的交易过程。它 具有明显的商业性。采购与购买 不同，购买是使用货币换取商品 的交易过程。采购比购买的概念

为。

［简答］按照采购时间分类，采 购可以分为以下两类： （1）长期合同采购。长期合同 采购是采购商和供应商通过合

更专业，含义更广泛， 包括购买、 同，稳定双方的交易关系，合同 储存、运输、接收、检验及废料 处理等。

［单选］狭义的采购讲的就是买 东西，扩展开来讲就是，企业根 据需求提出采购计划，审核计 划，选好供应商，经过商务谈判 确定价格、交货及相关条件，最 终签订合同并按要求收货付款 的过程。

［单选、多选］广义的采购主要 有租赁、借贷、交换三种途径。 租赁是指一方用支付租金的方 式取得他人物品的使用权；借贷 是指一方凭借自己的信用和彼 此间的友好关系获得他人物品 的使用权；交换是指双方采用以 物易物的方式取得物品的使用 权和所有权，但并没有以货币直 接支付物品的全部价值。 ［单选］采购管理是指为了达成 生产或销售计划，从适当的供应 商那里，在确保质量的前提下， 在适当的时间，以适当的价格， 购入适当数量的商品所采取的 一系列管理活动。

［单选］供应管理，即为了保质、 保量、经济、及时地供应生产经 营所需要的各种物品，对采购、 储存、供料等一系列供应过程进 行计划、组织、协调和控制，以 保证企业经营目标的实现。 ［简答］按照采购范围来分类， 采购可以分为以下两类： （ 1）国内采购。所谓国内采购 是指企业以本币向国内供应商 采购所需物资的一种行为。国内 采购主要是指在国内市场采购， 并不是指采购的物资都一定是 国内生产的，也可以向国外企业 设在国内的代理商采购所需要

期一般在一年以上。在合同期 内，采购方承诺应该在供应方采 购其所需要的产品，供应方承诺 保证采购方数量、品种、规格、 型号等方面的需要。

（2）短期合同采购。短期合同 采购指采购商和供应商通过合 同，实现一次交易，以满足生产 经营活动的需要。短期合同采购 中，供采双方的关系不稳定，采 购产品的数量价格可以随现实 情况相应调整，对采购方来讲具 有较大的灵活性。

［简答］按照采购主体来分类， 采购可以分为以下三类： （1）个人采购。个人采购是几 乎每个人都经常在进行的采购 活动，它是指消费者为满足自身 需要而发生的购买消费品的行 为。购买对象主要为生活资料， 如家用电器和生活必需品等。购 买过程相对比较简单。 （2）企业采购。企业采购是企 业为了实现自己的经营目标而 发生的采购行为。企业采购一般 分为生产企业采购和流通企业 采购。

（3）政府采购。政府采购是以 政府为采购主体进行的不以营 利为目的的采购活动。同时，政 府采购也会作为国家的一种宏 观调控的手段，对国家宏观经济 的运行产生影响。

［简答］按照采购制度来分类， 采购可以分为以下三类： （ 1 ）集中采购。 集中采购 制度是把采购工作集中到一个 部门管理，最极端的情况是，总 公司各部门、分公司以及各个分 厂均没有采购权责。

公司以及各个分厂均没有采购 权责。

［单选］分散采购是指将采购工 作分散给各个需用部门自行办 理。此种制度通常对企业规模 大，部门分散在较广区域的公司 比较有用。

［论述］采购部门及其职责是什 么？

根据不同性质的企业，采购部门 在企业中的地位和隶属关系有 所不同，具体有以下几种： （ 1 ）采购部门隶属于生产副总 经理时，其主要职责是：协助生 产工作顺利运行。

（ 2）采购部门在企业中隶属于 行政副总经理时，其主要职责 是：获得较佳的价格和付款方 式、以达到财务上的目标。 （ 3）当企业的生产规模不大， 但物料或者商品在制造成本或 销货成本所占的比率较高时，采 购部门直接隶属于总经理，采购 部门在企业中占有重要地位。此 时，采购部门的主要功能是：在 于发挥降低成本的效益，使得采 购部门成为企业创造利润的另 一种来源。

（ 4）对于物料需求管制不易， 需要采购部门经常与其他相关 单位沟通、协调的企业，采购部 门隶属于资材部，此时采购部门 的主要功能在于配合生产制造 与仓储单位，达成物料整体的补 给作业。

（ 5 ）虽然采购部门在企业中占 据十分重要的地位，但采购部门 在企业中的功能仍然是为企业 良好运转提供服务，因此，处理 好采购部门与其他部门的关系

在价格、质量、服务等方面达到 仅靠国内采购所达不到的竞争 优势。

［单选］供应商伙伴关系是企业 与供应商之间达成的最高层次 的合作关系，它是指在相互信任 的基础上采供双方为着共同的、 明确的目标而建立的一种长期 的、合作的关系。

［单选、简答］ JIT 采购的含义 是什么？

JIT 采购又称为准时采购，是一 种先进的采购模式，它的基本思 想是：在恰当的时间、恰当的地 点、以恰当的数量、恰当的质量 提供恰当的物品。它是从准时生 产发展而来的，是为了消除库存 和不必要的浪费而进行的持续 性改进。要进行准时化生产必须 有准时供应，因此准时采购是准 时化生产管理模式的必然要求。 它与传统的采购方法在质量控 制、供需关系、供应商的数目、 交货期的管理方面有许多的不 同，其中关于供应商选择、质量 控制是其核心内容。

［论述］试述采购与供应管理的 演变历程。

（1）在第一次世界大战之前， 大多数企业主要把采购职能看 作是一种文书工作。

（2）在第一次和第二次世界大 战期间，由于巨大的市场需求， 企业的成功不在于它能够销售 什么，而取决于企业从供应商那 里获得原材料、用品和服务的能 力。这些保证工厂和矿山运营的 必要条件成了决定企业成功的 关键因素。从那时开始，人们开 始关注采购职能的组织、政策和

支持运营的所有原材料几乎都 出现了国际范围内的短缺；而另 一方面，价格的增长幅度却远远 超过了第二次世界大战结束时 的水平。这一变化使得采购部门 备受关注，因为他们能否从供应 商那里获得所需要的物品，将决 定企业的命运。这样，采购部门 被推上了战略地位，人们开始关 注采购战略的制定。

（5）20世纪 90年代后，企业已 经清楚地认识到，企业要想成功 地与国内外的企业竞争，就必须 有一个颇具效益和效率的采购 与供应管理部门。因为在大多数 企业中，采购和服务的成本都大 大超过了劳动力和其他成本，所 以，改进采购职能可以长久控制 成本。许多企业正在尝试把采购 战略与企业整体战略整合，应用 先进的信息和网络技术，推进企 业流程的重组，采购职能正在从 以交易为基础的战术职能发展 到以流程为导向的战略职能。从 世界范围来看，采购与供应管理 主要呈现出全球化采购、网上采 购、 JIT 采购、供应商伙伴关系 （双赢采购）等趋势，而且在发 达国家，这些采购理念已经投入 实施，取得了很好的效果。

第二章采购与供应战略 ［单选］企业战略是企业的管理 层所制定的“策略规划” 。其目 的在于：建立本企业在市场领域 中的地位，成功地同竞争对手进 行竞争，满足顾客的需求，获得 卓越的公司业绩。

［多选、简答］在大型企业中， 战略的制定、实施与评价活动发 生在四个层次：公司层次；业务

层次；职能层次；经营运作层次。 绝大多数小企业和一些大企业 不设立分部或战略事业部，它们 只分为公司层次、职能部门层次 以及经营运作层次。

［简答］一般来说，企业战略有 (3)何地采购：在这方面企业 需要考虑的问题包括：是在地区 内、跨地区、还是在全球范围内 采购；是向大的供应商采购还是 选择小的供应商；单一供应源还 是多供应源采购。

解释为什么企业选择了这样的 而不是那样的战略。采取某个采 购与供应战略通常的原因是使 供应目标与企业的总体目标和 战略相一致。还包括目前的市场 状况及对未来市场情况的预期。 和常规的关注。对C类，尽可能 使用简便的控制，定期检查，简 化记录；采用大库存量与定货量 以避免缺货。

( 2)采购记录原则：对 A 类，

( 3)集中化战略。集中化战略 是指以某个细分的市场群体为 目标，通过为这个小市场的购买 者提供比竞争对手成本更低的 产品、服务，或者提供能够比竞

要求最准确、 完整、明细的记录， 争对手更能满足顾客需求的有 哪几种类型？

根据企业的市场目标是宽是窄， 企业所追求的竞争优势是与低 成本相关还是与产品差别化相 关，一般可以将企业竞争战略分 为三种：

( 1)成本领先战略：是指比竞 争对手所提供的产品和服务的 成本低，以此来吸引顾客。 ( 2)差异化战略：是指寻求针 对竞争对手的产品和服务的差 别化，以此来吸引广大顾客。 ( 3 )集中化战略：又称为聚焦 战略，是指以某个细分的市场群 体为目标，通过为这个小市场的 购买者提供比竞争对手成本更 低的产品、服务，或者提供能够 比竞争对手更能满足顾客需求 的有差异化的产品、服务，以此 来吸引顾客。

［单选］采购与供应战略是采购 管理部门为实现企业的整体战 略目标，在充分分析企业外部客 观环境和供应商所处行业环境 以及企业内部微观环境的基础 上，确定采购管理目标，制定采 购战略规划并组织实施的一个 动态管理过程。

［论述］采购与供应战略的构成 要素主要包括：

( 1)采购什么：在这方面企业 要解决的基本问题是自制还是 外购的问题。如果企业所需的产 品或服务是标准化的，在市场上 容易采购得到，而且企业有较强 的采购实力，那么就可以选择外 购。如果企业所需的产品或服务 比较特殊，在市场上不容易采购 得到，而且这些特殊的产品的生 产直接影响企业最终产品的核 心竞争力，这时候企业一般选择 自制。

( 2)何时采购：就是指要在现 在采购还是在将来采购之间做 出选择。关键的战略问题是期货

购买和库存政策。

(4)什么价格采购：这里所讲 的价格不是传统意义上的购买 商品或服务所花费的采购成本， 而是广义上的成本，它主要包 括：组织是打算支付高价而得到 供应商的额外服务和其他承诺， 还是打算支付与市场价格一致 的标准价格，还是打算支付低价 以取得成本优势。这往往取决于 企业制定了怎样的采购政策。 (5)谁负责采购：采购与供应 职能应该集中在最高管理部门 还是交由采购部门来履行；采购 职员应该具有什么样的素质；最 高管理层在多大程度参与整个 采购过程。

(6)如何采购：就是指企业采 购与供应的方式方法。企业在如 何采购方面面临着大量的选择， 包括系统和程序、计算机的使 用、利用各种团队、谈判、竞争 性要价、固定要价、总括订单与 开口订单制、系统合同、团队采 购、长期合同、采购规模、主动 和被动采购、利用采购调查与价 格分析、质量保证规划以及减少 供应商等。

(7)采购多少：这是采购战略 中比较重要的一个要素，企业必 须解决采购总量与每次采购数 量的问题，这就要权衡采购成

本，库存成本， 生产方式等因素。(8)采购质量：消费者对产品 质量的关注要求企业必须保证 制成品的质量稳定，只有这样企 业才能保持市场份额。为了实现 这一目标，企业的质量保证工作 必须从源头抓起，供应商必须提 供质量稳定的原材料和零部件； 同时这样也会使采购企业的生 产成本和厂内质量控制费用明 显下降。因此，有必要让供应商 更多的了解采购企业的质量要 求，并帮助他们实施规划以达到 预期的结果。

(9)为什么：这个因素是用来

［论述］论述采购与供应战略和 企业战略的关系，并结合当前实 际论述采购职能对企业战略的 制定能够(应该)起什么作用？ ( 1)有效的采购与供应战略的 目标之一就是将目标更好地落 实到采购与供应目标上，一方面 保证采购与供应战略成为企业 战略有机的组成部分，另一方面 保证采购与供应战略切实体现 出了供应方面存在的机会和问 题。

( 2)采购与供应部门的工作不 能仅仅局限于处理当前问题，而 是应该高瞻远瞩。采购的增值作 用以及对公司竞争力非同寻常 的贡献应该使其成为公司供应 链管理的重要一环，并将供应链 管理集成到公司的整体业务中， 更好地为顾客服务，提高企业形 象和竞争力，实现企业战略目 标。

［多选、简答］ A、 B、 C 三类物 品的区分： (1)A 类物品

年度使用量的价值约占采购总 成本的70%^ 80%物品数量所占 百分比约为15%- 20% (2)B 类物品

年度使用量的价值约占采购总 成本的 15%-20%，物品数量所占

百分比约为 30%- 40%。 (3) C类物品

采购价值很小，年度使用量的价 值很小，约占采购总成本的 5%- 10%，物品数量所占百分比却很 大，约占 60%- 70%。

［论述］简述ABC分析方法的四 条基本原则及其各自的具体内 容。

( 1 )控制程度原则：对 A 类， 尽可能严加控制，包括最完备、 准确的记录；最高层监督的经常 评审；要求供应商按订单频繁交 货，尽量缩短提前期。对 B类， 作正常的控制，包括良好的记录

要频繁甚至时时地更新记录；对 事物文件、报废损失、收发货严 密控制。对B类，只需正常的记 录、成批更新。对C类，简单记 录、成批更新。

( 3)优先级原则：对 A 类，在 一切活动中给予这类物品高优 先级以压缩其提前期与库存。对 B 类，只做正常的处理，仅在关 键时给予高优先级。对 C类，给 予这类物品最低优先级。 ( 4)定货过程原则：对 A 类， 提供仔细、准确的定货量。对 B 类，每季度或是发生主要变化时 评审一次EOC与订货点。对C类，一般不对此类物品作EOC或是订 货点的计算，通常在手头存货还 很多时就订购下一年的供货量。 ［论述］一般可以将企业竞争战 略分为以下三种：

( 1 )成本领先战略。成本领先 战略是指比竞争对手所提供的

产品和服务的成本低，以此来吸 引顾客。要获得真正的成本优 势，企业价值链上的累积成本必 须低于竞争对手的累积成本。达 到这个目的有以下两种途径： 首先：比竞争对手更有效地开展 内部价值链活动，更好地管理推 动价值链活动成本的各个因素。 其次：改造公司的价值链，省略 或跨越一些高成本的价值链活 动，集中于企业有成本优势的环 节。

低成本战略要求企业不厌其烦 地寻求整个价值链上的成本节 约来获得成本优势，这是一个持 续不断的过程。

( 2)差异化战略。差异化战略 是指寻求针对竞争对手的产品 和服务的差异化，以此来吸引广 大顾客。这里着重指出一点：差 异化并不单单是通过营销和广 告部门的策划实现的，当然营销 和广告部门的工作能够使顾客 更好地感知产品的差异化。

差异化的产品、服务，以此来吸 引顾客。

第三章采购与供应管理流程 ［简答］一个完整的采购流程大 致可以分为以下几个过程： ( 1 )需求确定与采购计划的制 定。

( 2)供应源搜寻与分析。 ( 3)定价。确定价格的方法有 很多种，其中最常见的有竞争性 报价与谈判两种。 ( 4 )拟定并发出订单。 ( 5)订单跟踪和跟催。 ( 6)验货与收货。 ( 7)开票与支付货款。 ( 8)记录维护。

［单选、简答］采购手册是指社 会上各组织为了使内部单位在 执行采购作业时有规则可遵循， 以促进采购活动的制度化与合 理化，并能达到适质、适时、适 量、适价的目标。它本质上是交 流信息的媒介，用来阐明采购政 策、步骤、指令和规定等内容。 ［简答］采购手册运用书面形式 有以下作用：

( 1 )使采购政策、步骤、指令 和规定等内容变得简洁明了。 ( 2)为采购与其他部门的沟通 提供了机会，使他们能够建设性 地看待现存的政策和步骤，并在 需要的地方对其进行修改。 ( 3)手册上的步骤是针对采购 所承担或管理、控制的业务活动 来制定的，因此能促进工作的一 致性，从而减少对日常工作进行 具体监督。

( 4)手册有益于对员工的培训 和指导。

( 5)手册有助于年度审计。 ( 6)手册协调了政策和步骤的 关系，并确保采购原则和操作的 一致性和连贯性。

( 7)它还为评估这种原则和操 作提供了参考依据。

( 8)通过展示高层对采购的重

视，可借此提升采购的地位。 （ 9）采购的计算机化要求有细 致、完整的文件记录体系，使得 采购手册的编写和使用变得更 为迫切。

［多选、简答］简述采购手册的 政策部分包含的内容。 采购手册的政策部分包括： （ 1 ）采购的目标、责任和采购 职能的权力。

（ 2）政策中说明的内容还可以 扩充到有关价格、质量等总原则 中去。

（3）采购条款和条件。 （4）与供应商的关系，尤其是 有关礼物、款待和娱乐等方面。 （5）供应商的选择方法。 （6）雇员直接采购的方式。 （7）向管理层汇报的制度。 ［多选、简答］传统采购流程的 缺点有：

（ 1）一系列没有增值作用的文 书工作。

（2）过多的单证操作。 （ 3）处理内部和外部订单消耗 大量时间。

（ 4）纯文本工作消耗的大量成 本。

［简答］ JIT 采购的特点有： （1）与传统采购面向库存不同， 准时化采购是一种直接面向需 求的采购模式，它的采购送货是 直接送到需求点上。

（2）用户需要什么，就送什么， 品种规格符合客户需求。 （ 3）用户需要什么质量，就送 什么质量，品种质量符合客户需 求，拒绝次品和废品。

（ 4）用户需要多少就送多少， 既不少送也不多送。

（5）用户什么时候需要，就什

么时候送货， 不晚送，也不早送，非常准时。

（ 6）用户在什么地点需要，就 送到什么地点。

［多选、简答］电子采购的模式 有哪几种？

目前电子采购主要有三种实际 运营模式：买方系统、卖方系统 和第三方系统。

（ 1）买方系统。企业自己控制

的电子商务系统，它通常连接到

企业的内部网络，或企业与其贸 易伙伴形成的企业外部网。 （2）卖方系统。供应商为增加 市场份额以计算机网络作为销 售渠道而实施的电子商务系统， 它包括一个或者多个供应商的 产品或服务。

（3）第三方系统 / 门户。门户是 描述在 Internet 上形成的各种 市场的术语，建立买 / 卖门户的 目的是为了改进市场买卖交易 的效率。

［简答、多选］ JIT 应用采购的 要求有：

（1）距离越近越好。 （2）制造商和供应商建立互利 合作的战略伙伴关系。 （3）注重基础设施的建设。 （4）强调供应商的参与。 （5 ）建立实施 JIT 采购策略的 组织。

（6）制造商向供应商提供综合 的、稳定的生产计划和作业数 据。

（7）着重教育与培训。 （8）加强信息技术的应用。 ［论述］试述 JIT 采购的含义及 其在哪些方面取得了令人满意 的成果？

JIT 采购是一种准时化采购模 式。它的基本思想是：把合适的 数量和质量的物品，在合适的时 间供应到合适的地点，最好地满 足用户的需要，最大限度地消除 库存、最大限度地消除浪费。 JIT 采购是关于物资采购的一种 全新的思路，企业实施 JIT 采购 具有重要意义。根据资料统计， JIT 采购在以下几个方面已经取 得了令人满意的结果： （1）大幅度减少原材料和外购

件的库存。原材料和外购件库存 的降低，有利于减少流动资金的 占用，加速流动资金的周转，同 时也有利于节省原材料和外购 件库存占用的空间，从而降低库 存成本。

（2 ）提高采购物资的质量。 JIT 采购可以使购买的原材料和外 购件的质量提高到三倍。而且又 会导致质量成本的降低。 （3）降低原材料和外购件的采

购价格。

（ 4）推行 JIT 采购策略，不仅 缩短了交货时间，节约了采购过 程所需的资源，而且提高了企业 的劳动生产率，增强了企业的适 应能力。

第四章采购计划制定与采购预

算确定

［单选］商品采购市场预测，是 在商品采购市场调查取得的资 料的基础上，经过分析研究，并 运用科学的方法来测算未来一 定时期内商品市场的供求及其 变化趋势，从而为商品采购决策 和制定商品采购计划提供科学 的依据。

［多选、简答］采购预测的基本 方法按照主客观因素所起的作 用可以分为定性预测法和定量 预测法两种。定性预测法并不普 遍用于对物流的预测，因为它需 要时间，而且主观性太强。定性 预测方法需要通过调查、座谈和 协商会议来开展，具体方法包括 德尔菲法、部门主管讨论法、市 场人员意见汇集法等。定量预测 法又称统计预测法，它主要包括 移动平均法、指数平滑法、线性 回归法等。

［多选、简答］对物料的需求可 以分为相关需求和独立需求两 种类型。相关需求是某种物料的 需求量与其他物料有直接的匹 配关系，当其他某种物料的需求 量确定以后，就可以通过这种相 关关系把该种物料的需求量推 算出来。例如，计划每天生产汽 车的数量与所要用的轮胎的数 量是匹配的，知道了汽车的需求 量，轮胎的需求量也就确定了。 相关需求关系可以分为水平相 关和垂直相关两种。需求的垂直 相关分为若干层次，如原材料供 应商、零部件制造商、装配商和 配送商等。而水平相关需求则指 在每一种物资中包括的附属物、 促销品等。例如，购买一副网球 拍免费提供的网球等。

［简答、多选］MRP环境下采购 管理的特点有：

（1） MR歿产品结构将所有物料 的需求联系起来考虑。

（2）MRP各企业中的需求分为独 计划、机电产品物料采购计划、 立需求和相关需求。

非金属物料采购计划等。

（3）MRP寸物料的库存状态数据 ［多选、简答］采购计划对企业 引入了时间分段的概念。

的生产经营活动起着重要的作 ［简答］简要说明DRP的含义及 用，具体表现为：

其优点。

（ 1 ）可以有效地规避风险，减 分销需求计划的思想实际上是 少损失。

一种“准时”供应的思想，而准 （ 2）为企业组织采购提供了依 时供应的实现以大范围内的物 据。

流系统实时控制为基础，是计算 （ 3）有利于资源的合理配置， 机集成物流系统中决策支持系 以取得最佳的经济效益。 统的主要方法和原则之一。 ［论述］预测的一般步骤可简单 DRP勺优点有：

叙述如下：

（ 1 ）流通企业能够改进客户服 （ 1 ）确定预测的目标。预测工 务。

作的第一个环节是确定预测目

（ 2）降低产品的总体库存水平。 标，即预测什么，通过预测要解 （ 3）减少运输成本。

决什么问题。进而明确规定预测 （4）改善物流中心的运作状况。 目标、预测期限和预测目标的数 ［单选、多选］采购计划，是指 量单位。

企业管理人员在了解市场供求 （ 2）拟定预测计划。为了保证 情况，认识企业生产经营活动过 预测工作的顺利开展必须制定 程和掌握物料消耗规律的基础 预测计划，只有按照周密的预测 上对计划期内物料采购管理活 计划，才能够以最少的人力、最 动所做的预见性的安排和部署。 少的费用、在最短的时间内，取 它包括两方面的内容：一是采购 得最适用的有关未来的信息资 计划的制定；二是采购定单的制 料。

定。

（ 3）收集并分析历史与现实数 ［简答］采购计划有广义和狭义 据资料。预测的数据资料依据就 之分：

是市场调查中获得的直接情报 广义的采购计划是指为了保证 信息和间接情报信息，信息资料 供应各项生产经营活动的物料 的收集一定要注意广泛性、适用 需要量而编制的各种采购计划 性。对于收集来的信息资料一定 的总称；狭义的采购计划是指每 要进行鉴别和整理加工，去掉不 个年度的采购计划，即对企业计 真实的资料，排除背离事物发展 划年度内生产经营活动所需采 规律的个别数据资料，剔除与预 购的物料的数量和采购的时间 测对象关系不密切的影响因素 等所做的安排和部署。 等。

［多选、简答］采购计划可以从 （ 4 ）选定预测方法和模型。在 不同的角度进行分类：

预测时，应根据预测目标和占有 （ 1 ）按计划期的长短分，可以 的信息资料，选择适当的预测方 把采购计划分为年度物料采购 法和模型进行预测。预测方法和 计划、季度物料采购计划、月度 模型的选择，还要考虑预测费用 物料采购计划等；

的多少和对预测准确度的要求， （ 2）按物料的使用方向分，可 按照选定的预测方法所得出的 以把采购计划分为生产产品用 事物发展规律，一定要接近事物 物料采购计划、维修用物料采购 的实际情况。

计划、基本建设用物料采购计 （ 5 ）计算并核实初步预测结果。

划、技术改造措施用物料采购计 （ 6 ）提出预测报告。 划、科研用物料采购计划、企业 （ 7 ）进行追踪检验。预测是对 管理用物料采购计划等； 未来事件的预计和推测，往往以 （ 3）按物料自然属性分，可以 一定的假设为前提，所以预测得 把采购计划分为金属物料采购

出的数据，不一定完全准确和全

面。因此，在实际预测之后，还 要进行预测误差分析，要将未考 虑到的因素的影响范围和程度 以及误差产生的原因等做出综 合判断，以修改调整预测模型得 出的预测数量，提出比较准确的 预测值。

［论述］试述物料采购订单容量 的确定方法。

计算物料采购订单容量是采购 计划的重要组成部分。只有准确 地制定订单容量，才能对比需求 和容量，经过综合平衡，最后制 （1）弹性预算：是根据计划期 间可能发生的多种业务量，分别 确定与各种业务量水平相适应 的费用预算数额，从而形成适用 于不同生产经营活动水平的一 种费用预算。

（2）概率预算：近似地判断出 各种因素的变化趋势、范围和结 果，然后，对各种变量进行调整， 计算其可能值的大小，这种利用 概率来编制的预算叫概率预算。 （3）零基预算：是指在编制预 算时，对于所有的预算项目均以 （ 3）资源市场中各个供应商的 情况如何，把众多的供应商的调 查资料进行分析，就可以得出资 源市场自身的基本情况，例如资 源市场的生产能力、技术水平、 管理水平、可供资源量、质量水 平、价格水平、需求状况以及竞 争性质等。

［多选、简答］在选择供应商时， 企业考虑的主要因素有： （ 1）价格。物美价廉的商品是 每个企业都想获得的。各个供应 商提供的各种折扣是最明显的 （4）在他们所负责的那些人中 间，鼓励达到一个尽可能高的有 胜任专业工作能力的标准。 （5）优化使用那些在他们控制 下的资源，并且他们应负责使这 些资源能为他们供职的组织提 供最大的效益。

（6）无论是书面文字或是口头 精神都应同意和遵循。 ①业务所在国的法律； ②CIPS对于业务的职业指导； ③合同中规定的责任和义务。

（3）供应商的质量管理还是供 应商持续改善的必要途径； （ 4）许多公司从供应商那里采 购完全配件甚至最终产品。 ［简答］供应商质量管理有什么 意义？

采购的质量极大地影响到最终 产品的质量，所以供应商质量管 理对最终的产品质量管理也有 着积极的作用。供应商质量管理 通过一系列规范的策略规范供 应商行为，有利于供应商行为的

［多选、简答］NAPM采购行为准 规范化，为将来建立供应商合作 定出正确的订单计划。计算订单 容量主要有以下四个方面的内 容：

（ 1）分析采购项目供应资料。 在物料采购过程中，物资和项目 都是整个采购工作中的操作对 象。对于采购工作来讲，在目前 的采购工作中，所要采购物料的 供应商信息是非常重要的一项 信息资料。如果没有供应商供应 物料，那么无论是生产需求还是 紧急的市场需求，一切都无从谈 起，有供应商的物料供应是满足 生产需求和满足紧急市场需求 的必要条件。

（ 2）计算总体订单容量。总体 订单容量一般包括两方面的内 容：一是可供给的物料数量，二 是可供给的物料的交货时间。这 两方面是这样结合的：在一定的 交货时间内，几个不同的供应商 所能够提供的某种物料的总和。 （ 3）计算承接订单容量。承接 订单容量是指供应商在指定时 间内已经签下的订单量。在有多 个供应商的情况下，各个供应商 承接的订单容量应该进行加总。 （ 4）确定剩余订单容量。剩余 订单容量是指某物料所有供应 商群体的剩余订单容量的总和。 利用下面的公式表示就是： 物料剩余订单容量 =物料供应商 群体总体订单容量 - 已承接订单 容量

［多选、论述］采购预算的编制 方法有哪些？

采购预算编制的方法有：弹性预 算、概率预算、零基预算和滚动

预算。

零为起点，不考虑以往的实际情 况，而完全根据未来一定期间生 产经营活动的需要和每项业务 的轻重缓急，从根本上来研究、 分析每项预算是否有支出的必 要和支出的数额大小的一种预 算编制方法。

（4）滚动预算：又称连续预算， 其主要特点是预算期随着时间 的推移而自行延伸，始终保持一 定期限（通常为一年） 。 ［多选、简答］采购预算的编制 包括以下几个步骤：

（1）审查企业以及部门的战略 目标。

（2）制定明确的工作计划。 （3）确定所需的资源。 （4）提出准确的预算数字。 （5）汇总。（ 6）提交预算。 第五章供应商选择与供应商管

理

［多选］供应商调查可以分成三 种，第一种是资源市场分析，第 二种是供应商初步调查，第三种 是供应商深入调查。

［多选、简答］资源市场调查应 包括以下一些基本内容： （1）资源市场的规模、容量、 性质。例如资源市场究竟有多大 范围，有多少资源量，多少需求 量，是卖方市场还是买方市场， 是完全竞争市场还是垄断市场， 是一个新兴的成长的市场还是 一个陈旧的没落的市场。 （2）资源市场的环境如何。例 如市场的管理制度、法制建设、 市场的规范化程度、市场的经济 环境、政治环境等外部条件如 何，市场的发展前景如何。

比较。虽然价格并不是最重要 的，但是价格的高低是选择供应 商的一个重要指标。

（ 2）质量。一个非常重要的影 响因素。质量的选择可以根据实 际情况而定，关键是要比较性价 比，要用最低的价格买到最适合 本企业质量要求的产品。 （ 3）服务。在选择供应商时， 供应商所能提供的服务也是一 项十分重要的考虑因素。 （ 4）位置。供应商所处的位置 对送货时间、运输成本、紧急订 货与加急服务的回应时间等都 有影响。

（ 5）供应商存货政策。如果供 应商的存货政策要求自己随时 持有备件存货，拥有安全库存则 将有助于设备突发故障的解决。 （ 6 ）柔性。愿意并且能够回应 需求改变、接受设计改变等的供 应商应予重点考虑。 ［多选、简 答］ CIPS 的个人职业道德规范： 学会成员应该不断摸索着去提 高和加强采购和供应工作的职 业地位，并且根据以下原则不断 地以专业的标准努力工作。 （ 1 ）无论是在他们工作的组织 机构之内还是之外，所有业务关 系都应保持一个尽可能高的标 准。

（ 2）拒绝一切可能被有理由认 为是不合适的商务活动，并且绝 不使用他们所拥有的权力去为 个人谋求利益。

（ 3 ）通过掌握当前的新技术、 新知识和维护高标准的职业道 德及行为规范，来加强自己对职 业的精通程度和专业形象。

则与标准：

（1）在联系、行动、沟通过程 中禁止任何不道德或妥协行为 的意图与表现。

（2）坚持遵守雇主的规章制度， 以合理的关注和被授予的权利 向雇主表达自己的忠诚。 （3）尽量避免那些可能引起个 人利益与雇主利益冲突的私人 事务或职业行为。

（4）不许索要或接受现金、贷 款、存款以及可以引起偏见的折 扣，不许接受影响或可能影响采 购决策的供应商的礼物、娱乐、 好感或服务。

（5）处理雇主或供应商的机密 或私人信息时，要遵守道德规 范、法规和政府规定等。 （6）在采购循环的每一阶段， 都应对远距离供应商保持礼貌 公平的态度。

［多选、简答］简述供应商质量 管理的定义及其内涵。 供应商质量管理是指在特定的 绩效范围内，符合或超过现有和 未来客户（买方或最终客户）期 望或需求的能力。

这个定义有三个主要内容： （1）一贯符合或超出标准绩效 的能力。

（2）现在或未来的客户期望或 标准。

（3）供应商质量不仅仅是指产 品的实体特性。

［多选、简答］供应商质量管理 的意义：

（1）供应商对产品质量的影响； （2）供应商质量高低会影响到 供应商现在及将来的绩效水平；

伙伴关系打好基础，也为将来的 双赢局面打好基础。 ［论述］试述供应商管理的策 略。

（1）提供明晰的产品说明书。 明晰的产品说明书能够帮助供 应商更好地介绍自己的产品，同 时能够使采购方更好地了解供 应商提供的产品能不能满足自 己的需求，减少了许多交涉的环 节和成本。同时，产品说明书能 够展示供应商实力。

（2）明确采购方的期望。对采 购方的期望和要求的确切理解 有两个方面：第一是采购方说明 自身的需求能力；第二是采购方 和供应方沟通的能力。供应方保 证满足采购方要求的第一步是 采购方详细的通知供应方自己 所需要的。

（3）采购方的态度。认真的采 购方值得长期合作，及时发现供 应方不符合采购意图的部分，及 时改进，节约成本。同时，供应 方愿意和通情达理的采购方合 作。

（ 4）供应商数量优化。减少供 应商，致力于核心活动的趋势不 仅仅是历史发展的要求，也是 “80/20 规则”的科学体现。优 化供应商数量，企业就可以将主 要时间，精力和资源放在少数重 要供应商身上，而不是频繁地同 大量的供应商进行讨价还价。 （ 5）供应商绩效评定。供应商 绩效评定是对已经通过认证的， 正在为企业提供服务的供应商 进行的。其目标是了解供应商的 表现，促进供应商提升供应水

平，并为供应商奖惩提出依据； 确保供应商供应的质量。评估供 应商的绩效因素主要有质量、交 货时间、价格、服务水平等。供 应商绩效评定概括归纳起来有 四大类：即反映供应商质量，供 应，价格及支持与配合等方面的 绩效衡量。

（ 6）供应商的持续改进。供求 双方可以通过各种方式实现战 略发展、解决问题和持续改进： 定期召开合作策略回顾和发展 会议；建立高层主管的供应商会 议，共同探讨双方合作间遇到的 问题，努力找到解决方案，分享 技术发展趋势和未来产品计划； 建立持续改进小组，促进持续改 进的进行；建立跨职能小组，管 理和改进联盟与伙伴关系。 （ 7）供应商激励。供应商激励 的目的是充分发挥供应商的积 极性和主动性，促使其努力搞好 自己所承担的物资供应工作，以 保证本企业的生产生活正常进 行，并和供应商逐渐建立起一种 稳定可靠的关系。 （8）供应商质量认证。 ［简答］供求双方可以通过各种 方式实现战略发展、解决问题和 持续改进：

（ 1）定期召开合作策略回顾和 发展会议。理想状态下，这些会 议应该在采购方和供应商所在 地轮流进行，会议的重点应该是 针对如何改进共同制定的具体 目标和识别未来机会等方面进 行深入探讨。

（ 2）建立高层主管的供应商会 议，共同探讨双方合作间遇到的 问题，努力找到解决方案，分享 技术发展趋势和未来产品计划。 （ 3）建立持续改进小组，促进 持续改进的进行。

（ 4）建立跨职能小组，管理和 改进联盟与伙伴关系。 ［论述］创建合作伙伴或战略联 盟的意义：

（1 ）在当前发展形势下，传统的供应商关系已经阻碍了企业的 发展和进步：

①传统的供应商关系中，采购过

程信息封闭，影响采购效率，造

成采购、库存成本的大大增加。 ②对产品质量、交货期的控制难 度大，采购商与供应商之间工作 不透明，采购商难以参与供应商 的生产组织过程和有关的质量 控制活动，采购成本变大。 ③供需双方的关系竞争多于合 作，未能达到双赢的目的。 ④供应商对用户的需求变化反 应迟钝，缺乏应付需求变化的能 力。

（ 2 ）为了解决这些问题，产生 了供应商合作伙伴关系： ①供应商合作伙伴关系中，合作 双方在相互信任的基础上，为了 实现共同的目标而共担风险、共 享利益、长期合作。

②对采购商供应商都有好处，有 利于实现双赢。

③可以缩短供应商的供应周期， 提高供应的灵活性。

④可以降低企业的原材料、零部 件的库存水平，降低管理费用， 加快资金周转。

⑤可以提高原材料、零售部件的 质量。

⑥可以加强与供应商的沟通，该 供应商订单的处理过程，提高材 料需求准确度。

⑦可以共享供应商的技术和革 新成果，加快产品开发速度，缩 短产品开发周期。

⑧可以与供应商共享管理经验， 推动企业整体管理水平的提高。 ［简答］简述供应商伙伴关系的 概念及内涵。

供应商伙伴关系是企业与供应 商之间达成的最高层次的合作 关系，它是指在相互信任的基础 上，供需双方为了实现共同的目 标而采取的共担风险、共享利益 的长期的合作关系。 供应商合作伙伴关系包含下列 含义：

（1）发展长期的、相互依赖的 合作关系。

（2）这种关系由明确或口头的 合约确定，双方共同确认并且在 各个层次都有相应的沟通。 （3）双方有着共同的目标，并 且为着共同的目标有挑战性的 改进计划。

（ 4）双方相互信任，共担风险， 共享信息。

（ 5）共同开发、创造。 （6）以严格的尺度来衡量合作 表现，不断提高。

第六章采购定价与合同 ［单选］采购价格是指企业进行 采购作业时，通过某种方式与供 应商之间确定的所需采购的物 品和服务的价格。

［多选］采购价格的种类： （1） 送达价；（2）出厂价；（3）现金

价；（4）期票价；（5）净价；6）

毛价；（7）现货价；（8）合约价；（9）实价。

［简答、多选］采购价格的高低 受到哪些因素的影响？ （1）供应商成本高低。这是影 响采购价格的最根本、最直接的 因素。

（2）规格与品质。采购企业对 采购物品的规格要求复杂，采购 价格就越高。价格的高低与采购 物品的品质也有很大关系。 （3）采购物品的供需关系。当 企业需采购的物品为紧俏商品 时，则供应商处于主动地位，它 会趁机抬高价格；当企业所采购 的物品供过于求时，则采购企业 处于主动地位，可也获得最优的 价格。

（4）生产季节与采购时机。当 企业处于生产的旺季时，对原材 料需求紧急，采购价格高。 （ 5）采购数量。大批量、集中 采购则采购价格低。

（ 6）交货条件。交货条件也是 影响采购价格的非常重要的因 素，交货条件主要包括运输方 式、交货期的缓急等。

（7）付款条件。在付款条件上， 供应商一般都规定有现金折扣、 期限折扣，以刺激采购方能提前 用现金付款。

［单选］管理会计师注册协会 （CIMA）将生命周期成本法定义 为：以最低的成本，在生命周期 内使具体的物理资产获得最佳 利用，即所谓的“物尽其用技 术”。这一实践是通过综合管理、 财务、工程和其他原则来实现 的。

［单选］CIMA对目标成本法的定 多，但企业可以自制，或向国外 义是：源于市场竞争价格推导出 采购，或用其他商品代用时，通 的产品成本估算，它被用来不断 过谈判做出有利的选择。

改进和更新技术及生产程序，以 （ 4）需用的商品经公开招标，

降低成本。

但开标结果，在规格、价格、交 ［单选］采购谈判是指企业为采 货日期、付款条件等方面，没有 购商品，作为买方与卖方厂商对 一家供货厂商能满足要求，要通 购销业务的有关事项，如商品的 过谈判再作决定。

品种、规格、技术标准、质量保 （ 5）需用商品的原采购合同期 证、订购数量、包装要求、售后 满，市场行情有变化，并且采购 服务、价格、交货日期与地点、 金额较大时，通过谈判进行有利 运输方式、付款条件等等，进行

采购。

反复磋商，谋求达成协议，建立

［多选、简答］在采购谈判中， 双方都满意的购销关系。 买卖双方谈判的内容有哪些？ ［论述］谈判方法主要有哪些分 在采购谈判中，谈判双方主要就 类？它们各有什么特点？ 以下几项交易条件进行磋商： 谈判方法大体上可以分为强硬 （ 1）商品的品质条件。 型、温和型和价值型三种。 （ 2）商品的价格条件。 （ 1）价值型谈判法。采用价值 （ 3）商品的数量条件。 型谈判法的谈判者认为，参加谈 （ 4）商品的包装条件。 判的双方都是问题的解决者，谈 （ 5）交货条件。 判的目的是以友好关系来产生 （ 6）货款的支付条件。 理想的结果，谈判的焦点是满足 （ 7）货物保险条件。

利益而不是坚持立场。

（ 8）商品的检验与索赔条件。

（ 2）强硬型谈判法。采用强硬 （ 9）不可抗力条件。

型谈判法的谈判者认为自己的 （ 10 ）仲裁。

观点是十分正确的，他们将谈判 ［多选、简答］采购谈判在采购 视为“战斗” ，将对方视为“敌 活动中的作用如下：

人”，谈判的目的在于取得胜利， （ 1）可以争取降低采购成本。 谈判是对人对事固执己见，向对 （ 2）可以争取保证产品质量。 方施加压力，提出威胁，要求对 （ 3）可以争取采购物资及时送 方为维持关系而做出让步，谈判 货。

的结果往往是使对方蒙受损失。

（ 4 ）可以争取获得比较优惠

的 （ 3）温和型谈判法。采用温和 服务项目。

型谈判法的谈判者认为，谈判的 （ 5）可以争取降低采购风险。 双方是朋友关系，为维持这种友 （ 6）可以妥善处理纠纷，维护 好关系，取得协调，对人对事都 双方的效益及正常关系，为以后 要具有弹性，在谈判中必须适度 的继续合作创造条件。 调整立场，为维持、增进双方的 总之，通过谈判可以争取降低采 关系而做出最大让步。 购成本和采购风险，及时满足企 ［简答］采购谈判主要是用于以 业物资需求，保证物资质量，获 下几种场所：

取优惠服务，降低库存水平，提 （ 1）采购结构复杂、技术要求 高采购的效益。如果能够谈判成 严格的成套机器设备，在设计制 功，则对企业是非常有利的。 造、安装试验、成本价格等方面 ［单选、多选、简答］简述采购 需要通过谈判，进行详细的商讨 合同的定义和特征：

和比较。

采购合同是经济合同的一种，是

（ 2）多家供货厂商互相竞争时， 供需双方为执行供销任务，明确 通过采购谈判，使渴求成交的个 双方权利和义务而签订的具有 别供货厂商在价格方面做出较 法律效力的书面协议。 大的让步。

采购合同的特征：采购合同作为 （ 3）采购商品的供货厂商也不

经济合同的一种，具有经济合同

（