中层经理在绩效考核中的角色和作用
【本讲重点】
传统考核与绩效考核的区不 传统考核与绩效考核的程序分析 中层经理在绩效考核中的角色和作用
传统考核与绩效考核的区不
所谓绩效考核确实是在一段时刻内对下属的工作表现所做的评价。
值得注意的是：许多职业经理关于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，关于绩效考核的差不多点，特不是与传统意义上的人事考核有什么全然差不不甚了解。 下表是传统人事治理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你能够从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。
表 23-1 传统考核与绩效考核的区不
项目 传统考核 绩效考核 “要年终考核了”，一提要考核了， 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而 目 许多人专门自然而然地联想到：要发奖且，最为要紧的目的是改进职员的绩效，其金了，要调工资了，要调整位子了。这他人事决策，实质上也是为了促进职员改进 的 反映了传统人事考核的目的在于奖惩、绩效。否则，达不到那个目的，整个绩效考1 / 1
调薪和人事调整。 核毫无意义。
一年一次或两次，在规定的日期进 一年多次，依照需要随时进行，除公司
数 行，不管中间发生多少事件，也不管多规定的评估之外（年中、年度评估），依照
么必要，一般情况下，都会等到年中或下属工作表现，依照绩效改进的需要，随时
次 年终“盖棺论定”，给一个讲法。
进行，不必将问题积存到“法定评估日”才做评估。
公司高层，人事部门。
主
传统考核是由公司高层决策、人事
公司高层，人力资源部、职业经理、职员。
部门监督执行，因此在人们的印象中， 现代绩效考核强调全员参与，或者讲，
导
考核是人事部门的情况。职业经理只是绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的依照公司的统一安排，做本部门人员的事，更重要的是职业经理的事，是职员自己
者
评分工作。作为考核对象的下属们，更的事。下属自己、职业经理比人力资源部、
是处于被动、被考核地位。
公司高层更加注重绩效的改善与提升。
我是上级，因此我是法官，我是裁 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。
上 判，你的工作表现好坏由我评判，我讲上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅
了算，我高高在上点评你的优缺点。 对下属工作表现负有责任，关键在于，上司 下 关 系
还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。因此，上司是顾问，倾听下属的方法，提出具体建议，关心下属。
传统考核与绩效考核的程序分析 传统人事考核的差不多程序
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绩效循环
绩效考核的两个核心是职员与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：
图 23-1 绩效循环图
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1.建立绩效标准
建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，确实是公司或上司为职员，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有职员或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。
许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。 2.评估
有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有打算地观看下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都能够）记录下来，以便分析行为并提出解决的方法，作为评估的事实依据。 【案例】
6月25日，王东访问一个比较特不的客户，那个客户由于我们服务不行而宣誓再也不买我公司的产品。这次王东访问后，该公司承诺能够再试一试我们的产品。这讲明王东的工作主动性，能够作为一个典型案例让其他人分享。
8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支
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付日期从当日延长至1周。发觉那个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯到里面去，加大了公司的治理成本和机会成本。这讲明刘海东工作规范性有待改进。
所谓评估确实是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者讲，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：
3. 绩效面谈
在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈那个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或差不多公布的考核结果的不满，常常花许多时刻与下属“谈心”或
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