第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织
一．正式组织的活动与非正式组织的产生
组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 三．非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用 1． 可以满足职工的需要。
2． 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和
加强合作的精神。
3． 非正式组织虽然主要是发展一种工作之余、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式
组织中的工作情况也往往是非常重视的。 4． 非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 （二） 非正式组织可能造成的危害
1． 非正式组织的目标如果与非正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影
响。
2． 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 3． 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三．积极发挥非正式组织的作用
1．利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2．通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节 直线与参谋
一．直线、参谋及其相互关系
这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
参谋关系式伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。
直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系式一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
区分直线与参谋的某一个标准时分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负荷直线责任的部门称为直线结构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 二．直线与参谋的矛盾
（1） 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； （2） 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 三．正确发挥参谋的作用 （一） 明确职权关系
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（二） 授予必要的职能权力
（三） 向参谋人员提供必要的条件 第三节 委员会
一．运用委员会的理由
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性 1． 集体讨论可以产生数量更多的方案。
2． 委员会工作可以综合各种不同的专门知识。
3． 集体讨论，可以相互启发，从而可以完善各种设想及决策的质量。 （二） 协调各种职能，加强部门间的合作 （三） 代表各方利益，诱导成员的贡献 （四） 组织参与管理，调动执行者的积极性 二．委员会的局限性 （一） 时间上的延误 （二） 决策的折中性 （三） 权力和责任的分离 三．提高委员会的工作效率
（一） 审慎使用委员会的工作形式 （二） 选择合适的委员会成员 （三） 确定适当的委员会规模 （四） 发挥委员会主席的作用 （五） 考核委员会的工作
C =A*B*T
C表示会议的直接成本，A表示与会者平均小时工资率，B表示与会人数，T表示会议延续时间
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第十二章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 一．组织变革的动因
（一）组织变革必要性的简要分析
组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。 （二）组织变革的动因 1．外部环境因素
（1）整个宏观社会经济环境的变化。 （2）科技进步的影响。 （3）资源变化的影响。 （4）竞争观念的改变。 2．内部环境因素
（1）组织机构适时调整的要求。 （2）保障信息畅通的要求。 （3）克服组织低效率的要求。 （4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。 二．组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型
1．战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2．结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 3．流程主导性变革。 4．以人为中心的变革。 （二）组织变革的目标
1．使组织更具环境适应性。 2．使管理者更具环境适应性。 3．使员工更具环境适应性。 三．组织变革的内容 （一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 （三）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
第二节 管理组织变革
一．组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 1．解冻阶段。 2．变革阶段。
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3．再冻结阶段。
（二）组织变革的程序
1．通过组织诊断，发现变革征兆。 2．分析变革原因，制定改革方案。 3．选择正确方案，实施变革计划。 4．评价变革效果，及时进行反馈。 二．组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 1．个人阻力。
（1）利益上的影响 （2）心理上的影响 2．团体阻力。
（1）组织结构变动的影响。 （2）人际关系调整的影响。 （二）消除组织变革阻力的管理对策 1．客观分析变革的推力和阻力的强弱。 2．创新组织文化。
3．创新策略方法和手段。
三．组织变革中的压力及其管理 （一）压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
（二）压力的起因及其特征
1．组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动时产生压力的主要原因。
2．个人因素。组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难等都是产生压力的主要原因。 3．压力的特征： （1）生理上的反应。 （2）心理上的反应。 （3）行为上的反应。 （三）压力的释解 四．组织冲突及其管理
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 （一）组织冲突的影响
建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。
破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。 （二）组织冲突的类型
1．正式组织与非正式组织之间的冲突。 2．直线与参谋之间的冲突。 3．委员会成员之间的冲突。 （三）组织冲突的避免
避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。
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第三节 组织文化及其发展
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
一．组织文化的概念及其特征 （一）组织文化的基本概念
广义的文化是指人类在社会历史实践性过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
（二）组织文化的主要特征 1．超个体的独特性。 2．相对稳定性。 3．融合继承性。 4．发展性。
二．组织文化的结构与内容 （一）组织文化的结构
1．潜层次的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。 2．表层的制度系统。它又称制度层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。
3．显现层的组织文化载体。它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。
（二）组织文化的内容
1．组织的价值观。组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
2．组织精神。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值观取向和主导意识。
3．伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。 三．组织文化的功能与塑造 （一）组织文化的功能 1．整合功能。 2．适应功能。 3．导向功能。 4．发展功能。 5．持续功能。
（二）组织文化的形成 1、管理者的倡导。 2．组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。
社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念。
预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。 （三）组织文化的塑造途径
1．选择合适的组织价值观标准。 2．强化员工的认同感。
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周三多《管理学》笔记整理
