第十七章 控制与控制过程
控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。 第一节 控制原理
一．控制的必要性的基本原理 (一)环境的变化
（二）管理权力的分散 （三）工作能力的差异 （四）控制的基本原理
1．任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。 2．为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。 3．可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。 二．控制的类型
（一）根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类
1．程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。
2．跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 3．自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或）时期已达状态Kt的函数。
4．最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。 （二）目标控制
根据实际、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。
1．预先控制。预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
2．现场控制。现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 作用：
（1） 可以指导下属以正确的方法进行工作。 （2） 可以保证计划的执行和计划目标的实现。
3． 成果控制。成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，
对本期的资源利用状况及其结果进行总结。包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。 第二节 控制的要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。 有效地控制具有的特征： 一．适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。 二．适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。 （一） 防止控制过多或控制不足
（二） 处理好全面控制与重点控制的关系
（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三．客观控制
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有效控制必须是客观的，符合企业实际的。 四．弹性控制
弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。 第三节 过程控制
控制是根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 一．确立目标
（一）确定控制对象 （二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
(1)利用统计方法来确定预期结果；
（2）根据经验和判断标准来估计预期结果；
（3）在客观分析的定量分析的基础上建立工程标准。 二．衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息反馈系统 三．纠正偏差
利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。 （一）找出偏差产生的主要原因 （二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。
（三）选择恰当的纠偏措施 1．使纠偏方案双重优化。
2．充分考虑原先计划实施的影响。 3．注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
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第十八章 控制方法
第一节 预算控制
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检验和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效地约束。 一．预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1．静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。
2．弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 预算编制的步骤：
（1） 选择业务量的计量单位。 （2） 确定适用的业务量范围。
（3） 根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成
本分解为固定、变动、半变动成本三类。
（4） 确定于短期内各业务活动水平。
（5） 编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制。 （6） 进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。 （二） 增量预算与零基预算
1．传统的预算方法是增量法。增量预算又称基线法，是以上一年度的实际发生数为基础。 2．零基预算不受前一年度预算水平的影响。 二．预算的内容 （一）收入预算
收入预算和支出预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。 （二）支出预算 1．直接材料预算 2．直接人工预算 3．附加费用预算 （三）现金预算
现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
（四）资金支出预算 （五）资产负债预算
资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。 三．预算的作用及其局限性
预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。 局限性
第二节 非预算控制 一．比率分析
比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。
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（一）财务比率
1．流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。 2．负债比率。负债比率是企业总债率与总资产之比。
3．盈利比率。盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。 （1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。 （2）资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。
（二）经营比率
1．困村周转率。库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。 2．固定资产周转率。固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。
3．销售收入与销售费用的比率。这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入。 二．审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。 （一）外部审计
外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，可以保证审计的独立性和公正性。 缺点：出于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿意积极配合，增加审计工作难度。
（二）内部审计
内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的。 主要表现：
1．内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。
2．根据对现有控制系统有效性的检查，更有效地实现组织目标。 3．内部审计有助于推行分权化管理。 局限性：
（1） 内部审计可能需要很多的费用。。
（2） 内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。 （3） 许多员工心理上有抵触情绪 （三）管理审计
管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。
反映企业管理绩效及其影响因素主要有：
1． 经济功能 2． 企业组织结构 3． 收入合理性 4． 研究与开发 5． 财务政策 6． 生产效率 7． 销售能力
8． 对管理当局的评估
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三．损益控制
损益控制，顾名思义，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。 不足：
（1） 它是一种事后控制。
（2） 由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上。 第三节 成本控制
成本是为取得可为某组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等价物。
一．成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本分析在于计量各项成本，并将之分配到每个实体或成本对象。成本对象是指需对其进行成本计量和分配的项目。 （一）直接成本分配方法
直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本，即其可采用追溯法来分配。 （二）间接成本分配方法
间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本。把间接成本分配到各成本对象的过程称为分摊。 二．成本控制的步骤 （一）建立成本控制标准
成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以制定成本目标时首先要考虑企业的目标盈利总额；其次，成本目标又要考虑有竞争力的销售价格。 1． 单位标准制定。历史经验、工程研究及生产操作人员的意见是数量标准的三个潜在来源。 2． 标准类型。理想标准与可实现标准。 3． 制定标准成本举例。
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 （三）采取纠偏措施 三．成本控制的作用
做好企业成本的控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效地手段。
公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，失败 公式二：利润=价格-成本，，价格由市场决定 第四节 其他控制方法 一．标杆管理
标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和放大，并持续不断反复进行的一种管理方法。 二．平衡积分卡
企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展。
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周三多《管理学》笔记整理
