战略方法：业务流程再造（BPR）及其应用案例
第六组：李鹏森
企业流程再造是以信息技术为依托，充分发挥创新作用，对现有企业流程彻底地重新设计，以期获得巨大的性能改善。随着全球市场环境发生的深刻变革，如以客户为导向；市场竞争趋向白热化；变革日益成为一种长期的趋势等，这种思想以其独特地方式适时地满足上述这些急迫的变革需求，并已在许多企业中成功地予以运作。，许多实施BPR的企业取得了巨大的成功，但据估计,70%以上的企业均归于失败。可见BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，值得人们去研究、探索与发展。 一、BPR的支撑点1
BPR的支撑点，即对企业流程顺利再造所必须具备的前提条件。在企业实际运行过程中，它主要包括两部分，即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。
（1）信息技术。早在1965年．麻省理工学院的福雷斯特(J．Forrester)在其发表的(企业的新设计)一文中就指出：“电脑将在打破金字塔式的官僚体制中发挥关键作用”，目前的情况即是如此，信息技术越来越发达，在决策支持技术、专家系统、通讯网络技术、人工智能等信息技术支撑下．企业流程整合开始随之由低向高层次转变。美国波士顿大学管理学院教授N·文卡特拉曼把信息技术促成的企业转变分为五个层次，信息技术在企业中所被运用的层次越高，改造就越彻底．流程的效率就会越高。
（2）高素质人才。企业中最重要的资源是人，特别是在当前的知识经济、信息经济时代。大预言家奈斯比特在(展望90年代——西方企业和社会新动向)一书中就曾指出：在信息社会，人力资本将会取代工业企业金融资本成为战略资源，这一点在企业流程再造过程中就显得特别突出。人成为BPR能否成功的关键，因为在BPR过程中的发起人，除必须懂管理外，还必须懂业务流程、信息技术等多种综台素质，才能设计出合理的新的业务流程并保证其贯彻实施。彼得·圣吉称这种人为魅力型领导；对于流程操作人员，在流程被重新整合和设计后，原来由多个专业人员完成的多项工作则由一人或几个人组成的“流程小组”来完成，对每个人员都提出了更高的要求，他们必须具备新流程中所必须具有的几乎所有能力．为此哈默和钱辟称其为“通才”或“专案人员”。 二、BPR的内容2
BPR是近年国外管理界在TQC(伞面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKHOW(工作流管理)、WORK‘FEAM(团队管理)、BENCHMARKING(标杆管理)等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家对已运行100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进．所谓业务流程再造，即对企业业务处理的核心过程，从根本上进行重新思考和彻底的重新设计，使企业的多项关键性能，如成本、质量、服务及速度同时获得显著的改善，从而满足当今不同顾客对质量、速度、服务的需要．业务流程是一组为顾客创造价值且相互关联的活动，哈佛商学院教授MichaelPorler将企业
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吴晓明.BPR:业务流程再造[J].重庆工业管理学院学报,1999(1):44-48.
刘萍萍,韩文秀.业务流程再造(BPR)及其应用[J].天津工业大学学报,2002,21(6):16-18.
的业务过程描绘成一个价值链，只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场r的竞争优势．一切再造都是围绕业务流程展开的，以便实现以流程为核心的跨职能企业运行机制，并将众多员工、各种任务和不同部门有机结合在一起，企业以业务括动为绩效评估对象而非职能部门，得以在更高层次上实现目标优化，获得整体优势，流程再造是对组织运作和工作流程进行根本性的全新设计，它不是一股意义的业绩提升或略有改善，而是要有显著的增长、极大的飞跃，业绩的显著长迸是BPR的标志与特点”． 三、BPR的基本原则和关键成功因素3
（1）基本原则
以顾客为导向。BPR所追求的改造是以顾客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。
以流程为导向。传统企业在分工的架构下，强调“功能部门”而非“流程”，强调各别部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的工作。BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计工作及组织架构。
流程改进后具有显效性。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程。因此，改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
信息科技的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间制限，适时、适地将信息传给使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地传达。
（2）关键成功因素
业务流程重组的“关键成功因素是影响成败的至关重要的要素。以下的来源于标杆竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组，主要包括：
核心管理层的优先关注、企业的战略导向、可度量的目标、可行的实施方法、是一个过程、流程的改进过程应得到持续的资金支持、组织为流程而定，而不是流程为组织而定、将客户与供应商纳入业务流程的范围、重组的一致性优于方法的完善性。
四、BPR的阶段及步骤4
BPR过程应由再造策划、流程重新设计、流程规范化、再造实施四个阶段组成．详见表1．
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张海娟,陶树人,张连棠.对企业流程再造(BPR)的系统化认识[J].科研管理,2002,23(3). 潘国友, 陈荣秋. 企业流程再造循环[J]. 企业经济, 2003(3):49-50.
BPR的第一阶段是再造策划。企业流程再造是以流程为核心，对企业实施比较彻底的变革，其涉及面广，要破要立的东西较多，因此，策划工作对BPR尤为重要，它是流程再造成功的基础。
BPR的第二阶段是重新设计流程。重新设计流程是BPR成功的-关键，其主要包括流程翻新、试验、修改完善、检查核对四个步骤。
BPR的第三阶段为流程规范化，其主要任务是根据新流程的需要，建立与之适应的管理等级体制、报酬和奖励制度、招聘制度、岗位人员责任制、财务制度等规章制度，定义新的岗位，设计新的组织架构．以保证新流程能够规范运行。
PR的第四阶段乃再造实施。为稳妥起见，对已重新设计的新流程，可选定局部流程或某个低层级的流程作为试点流程，先行实施。完成试点之后，对新流程的其它部分排定切换次序，在组织相应的范围内分阶段实施新流程。如有较大把握，也可对新旧流程进行一次性切换。对已先设定的新流程进行定期的绩效评估，同时注重分析顾客对实施新流程的满意程度。 五、案例分析：基于BPR的中医院门诊流程改造5
（1）门诊基本流程
目前的门诊流程与相应系统是建立在医院传统的内部管理模式下的，大多数医院的门诊流程仍沿袭自然流程，基本流程图如图１所示，包含了患者从到院至离院的基本就诊流程。
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舒巍, 季聪华, 王伟, et al. 基于BPR的中医院门诊流程改造[J]. 中医药管理杂志, 2016(9):25-27.
传统门诊流程普遍存在“三长一短”现象，形成挂号、就诊、检查3个高峰，看1次病至少需要排4次队（挂号、候诊、付费、取药）。有研究显示，门诊患者人均挂号就诊时间为157.2分钟，预约到检查的时间为106.4分钟，诊断时间仅为18.89分钟，其余时间均耗费在等候和排队上。
（2）结合BPR提出门诊流程改造方案
流程再造需以患者为中心，以此构建良好的医患关系。流程再造应强调以流程为中心，通过对其再造，改善医院绩效，提高医院竞争力。根据存在的问题，结合实际提出以下5点，使用BPR方法提出门诊流程的改造方案，如图2所示。
增加挂号途径，方便患者挂号。传统的挂号收费模式下，患者就诊前必须到医院收费窗口排队挂号，平台单一，效率低下。随着计算机新技术和网络的推广应用，通过创建多元化的收费模式来改善外部环境成为必然趋势。按照现在的科技水平，挂号可有多种途径，如“预约挂号”“自助机挂号”“ＡＰＰ挂号”“云医院挂号”“支付宝挂号”等，这样可大大方便患者挂号，节省了很多时间，有些甚至可以直接凭短信前去门诊医生工作站就诊。
增加“诊间结算”功能，减少患者排队次数目前大部分医院都已经使用了挂号收费自助机，增加了患者挂号缴费途径，节约了就诊时间。而诊间结算，即“边诊疗、边付费”，是在原卫生部所推行的“先诊疗、后付费”的基础上的进一步流程改进，是把付费环节前移到了医生工作站。患者在医生诊间就诊结算时，“一次刷卡、两次结算”，医保费用从医保账户中扣款，自费部分由个人资金支付。使用“诊间结算”，省去了患者排队缴费的时间，加快了流程进度，使患者就诊更加方便。
整合医技检查预约平台，方便患者预约取号。医院建立统一的预约服务平台，在合理的位置设立预约中心，整合各科检查项目，科学安排检查项目和时间，让医生工作站可以实时看到各检查项目的预约情况，决定是否要开检查单，减少了退费情况和患者不必要的往返。科学整合患者检查项目，不但可以使多个项目在同一地点统一预约，还可通过系统自动筛选出一些不能同时进行的检查项目，减少了差错，真正落实了“以人为本，以患者为中心”
增加“中药配送”功能，方便患者领取中药。医生开好中药方后，患者付费时可选择是否代煎（目前多数中医医院有“中药代煎”服务）。由于取中草药等待的时间较长，“中药代煎”有的当天取不到药，为此新流程增加了“中药配送”功能。患者不用在窗口等待取药，患者只需到配送窗口填写配送单，配好的中草药或煎好的中药就可免费快递到家。
在多个流程中增加“短信通知”功能。“短信通知”功能，即通过医院系统对患者的就诊流程进行合理安排后给患者发送进行某流程的所推荐的时间区间信息，例如短信通知取号时间段、就诊时间段、做检查的时间段、取报告时间段，可以使患者心中有数，避免了在门诊大厅的盲目等待。“短信通知”功能还可增加温馨提示、注意事项等，使患者之间有更好的交流。
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