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从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。
靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。 要增大自己的公开象限，答案是从别的象限里切割中一个部分来，补充到公开象限中去。 1. 将隐私象限转化为公开象限
将一些不好意思说或者忘记说的容向员工做自我揭示。
团队部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象。如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离。建议管理者平时在跟员工沟通的时候，不要仅仅局限于工作容，还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题，扩大公开象限。这样才能够赢得成员的尊重和信任，打造真正的铁军。
2. 将盲点象限转化为公开象限 最常见的办法叫做恳请反馈。
当公司的部门和业务种类越来越多的时候，管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局，难以发现团队管理中存在的问题，这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。 第七章
学会倾听，创建良性的交流通道 用心倾听，建立员工的情感账户
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导，倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并且给出积极的回应。倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。兼听则明，在现代企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。
“骂人的资本”是与员工建立情感账户。建立起了情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基础，有基本的尊重和信任，那么即使是批评员工，员工也会愿意往好的向想。成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任时候，与员工沟通都会变得非常顺利。 倾听的要点是吸收对的信息
实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对信息的过程。善于倾听的人可以将对表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受,提升双的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。 倾听的三个步骤
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1. 深呼吸
深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对说话这件事上。这做可以让我们的心沉静下来,专注于当前的事实而非情绪。尤其当对说的话你并不爱听的时候,这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人心的声音。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。 2. 提问
在倾听的时候,适时提出一些问题,对才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听,同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问,会让对感受到尊重,更容易赢得信任,而这正是领导力产生最重要的基础,这些都是通过倾听可以达到的。
在沟通时只是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是正确的回应式,能够给谈话者隐形的鼓励,促使谈话继续进行下去。提问分为两种,一种是封闭性问题,另一种是开放性回题。
1) 封闭性问题 封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好,造成一种心理催眠效果。“7 YES成交法”是其典型代表。 2）开放性问题
开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个面。开放性问题没有标准答案,以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题,更容易得到有价值的信息。
一个善于倾听的管理者,必定善于提出各种开放式问题，通过设置一些问题，就可以把对肚子里的话都问出来。 3）复述
我们需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述。在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗:
管理者心里想的是100%,在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下0%。而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。 要避免这样的情况发生就一定需要一个信息确认环节—复述。
在公司的日常沟通中，信息确认环节必不可少。管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或约定时间地点时，将对的信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现重的工作疏漏。 肢体动作比语言更重要
倾听的围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。
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人们已知的信息交流式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流式,随后出现了表达特定意思的口头语言,最后才出现了记录用的书面语言。这三者出现的时间不同,表达的特点也各有千秋。 1.书面语言
从这三种语言的特征上看,书面语言出现得最晚。它的表达式冷静客观,表达的容经过人们反复核实确认,最容易掩饰人的真实情感。由于文字的客观性，它经常被用于肃的合同文件，法律文件，书面语言必须是经得起推敲的，是最精确的。 2.口头语言
口头语言的表达式更加直接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在一些务虚的因素。比如一些客套话,明明心里不是这样想,为了表面和睦说一些虚假或吹捧的话。口头语言是有煽动性、有目的性的。 3.肢体动作
肢体动作是下意识的,除非经过刻意训练,否则任人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。
员工谈话时,肢体语言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径。通过对肢体动作的解读,管理者对员工的真实想法就会有一个更加准确的认识,更有助于管理者倾听。
以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作。 1）目光接触 2）手势 3）腿部动作 4）空间距离
通过肢体动作，管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理，并且给出最合适的反馈。管理者也需要学会控制自己的肢体动作。避免在沟通时犯一下9种常见的错误。 1. 无精打采 2. 夸的手势或点头
3. 谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发 4. 交叉双臂或紧握拳头 5. 言语和面部表情不一致 6. 避开对目光
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7. 过于强烈的眼神接触 8. 转动眼珠
9. 皱眉或其他不开心的表情 用认同化解对失控的情绪
管理者在倾听时，经常会碰到对情绪失控的情况，有效的处理法是“反映情绪”。反映情绪是指在对情绪出现波动的时候，通过一系列的询问当对认识到自身的情绪状态。首先要处理的是情绪，而不是手头上所谓的“正经事”。
管理者在面对情绪失控的人时,最好的办法就是千百计让他说“是”。只要他说了“是”,情绪会马上缓和,因为他从这个回答中找到了认同。这是人的情绪反应机制中的一种“导入效应”的现象。指的是，一般情况下我们认为情绪会影响我们的行为，而我们的行为其实也会反过来影响我们的情绪。 这里我们需要分清一个概念,认同观点和认同情绪是有区别的。一切最艰难的谈话，最难过的往往是第一关，认同对的情绪。核心就是处理好情绪问题。 第八章 及时反馈，让员工尊重你，信任你 别用绩效考核代替反馈
管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作向,使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈。但在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用考评来代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。 作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在他不达标的时候惩罚他,让他无所适从。绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两面解读:一面是员工的工作表现,另一面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同时也要反思自己的 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生多误会。在企业的日常运转中,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这就是前文提到的推理。作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的。我们不能不经过了解,就为某一个结果定性,我们能说的只是我们的想法,只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。 一般而言，推理有三个步骤，我们称之为“推理阶梯”。 1. 收集数据基础。
每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础。 2. 选择性接收数据
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尽管我们不愿意承认,但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有式。我们根本不是理性的人,很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。每个人信息的接受都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题。 3. 赋予意义，得出结论，采取行动
我们选择性地接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的结论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。 了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢?
我们做决定之前,一定要问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。要认识到每一个人看待事情的角度不同个，所处的情境和情绪不同个，都容易在认知上出现偏差。
如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任主观结论,只是述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式,不仅是谈话容的变化,也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解到对的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明白管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升。 通过正面反馈，引爆你的团队
反馈分为正面反馈和负面反馈两种。其中个对于员工的工作进行正面反馈，就是我们所说的表扬。在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。
在员工业绩突出时，管理者的正面反馈通常可以分为三个层次。 1.零级反馈:无动于衷
在一般企业中,管理者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾经做对的地又出现了错误。
这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理式,对员工的工作不仅不会产生任促进作用,反而容易让其消极怠工。 2.二级反馈:给予赞扬
与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作向,深刻认识到工作的意义。因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队认可，如果是新员工,他将会更快地融入团队,与其他成员共同进步。
一个好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发他的工作热情,成就企业的未来。 3.三级反馈:表扬他并告诉他原因
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可复制的领导力读后感
