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什么是目标？那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。 企业管理说到底就是目标管理，目标管理贯穿整个企业部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。 团队目标包含以下三大类型： 1. 向型目标
向型目标是团队奋斗的大向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终向。 这个类型的目标一般比较模糊，但又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定。 2. 过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都具有一定逻辑性，结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目标的考核的可行性要有具体的案。这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。 3. 理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。
这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员的日常工作。对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽力帮助员工解决工作中遇到困难，保证最后能够完成任务。
管理者不仅是向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现。最终实现企业的向型目标。
目标管理的四大难题
1. 成员参与度不够，执行积极性不高
解决这一问题的最好的办法，就是让每个成员都参与进来。这样一来，成员对目标体系的认知就会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也更加顺利。 共同参与的几个要点：
1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。 2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。 3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
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4）必须确认这个目标是双都认可的。 2. 资源匮乏
资源是限制目标设置的一个因素，但它绝对不是最重要的。在通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性，若能轻易达到也不能称之为目标。运用“找亮点”的法，在发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来说，资源匮乏的情况在当下基本不存在。我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。 3. 目标拆分不合理
管理者从上层领导者那里领到向型目标之后，需要拆分以获得具体目标，在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与向型目标是一致的。拆分目标一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了向性目标。设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划。 4. 目标总在变化
企业经营有很多不确定因素，而且外部环境和部环境都在快速变化。企业迫于经营压力，只能调整自己的向和目标。在这样的情况下，团队管理者应该： 1）理解企业决定 2）提前准备预案
明确量化的目标才是好目标
目标管理领域有一个非常著名的SMART法则，通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学，合理，可实现的目标。 1. S – Specific （明确具体）
目标必须是明确具体的，这样团队成员才能正确地理解，才能知道如操作。 2. M – Measurable （可量化）
目标必须是可量化的，过于空泛的目标没有实际指导意义。必须制定一个可衡量的数据目标。
3. A – Attainable （可接受，可实现）
如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点： 1）这个目标必须是可接受，可实现的。 2）在传达的过程中必须做好沟通工作。 4. R- Realistic （相关性，符合实际）
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任事物都不会孤立存在，目标也是如此，在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场，竞争对手，产品竞争力，消费者消费习惯等因素，全面客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
5. T- Time-limited （有时间限制）
具备了可量化的因此，想要真正实现目标管理，还必须给出具体达成目标的时间，这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。
套用公式制定团队目标
用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标。即目标书写=动词+任务+指标+目标。 1. 利用目标书写公式写出目标。 2. 列出阻碍目标实现的因素。 3. 列出可以帮助目标实现的条件。
4. 写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明，善于交际，善于思考等。
5. 按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自要做的事情。
目标管理模型的适用围很广，不仅适用于团队各成员，也适用于各部门，甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。可以利用这个工具对自身情况，所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估，以便指导以后的行动，完成最初的目标。
第六章 利用沟通视窗，改善人际关系
人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有容。 一. 隐私象限: 正面沟通，避免误解 隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。
在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩，在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。 隐私象限的三个层次：
1. DDS 最底层的叫做DDS（deep dark secret, 又黑又深的秘密）。每个人都可以有自己的DDS，这是人与生俱来的权利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间，不要随便打听别人的DDS。
在日常生活中，不要制造太多的DDS， 不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。 2. 不好意思说
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更浅一层的叫做“不好意思说”。一个最常见的例子就是上学时的暗恋。在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的情况，如果管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为重的失误。 3. 忘了说
“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道，无需多说，一切应该尽在不言中。然而，这些员工“应该知道的事情”，往往只是管理者的一厢情愿。 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为重。
A. 知识的诅咒
这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”：当我们对某件事情非常了解，闹钟存有很多专业知识时，就会转变表达式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。此时，我们便被自己的专业知识诅咒了。
佛家理论中的“我执”---- 每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。但实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域，真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任东西。 B. 爱的诅咒
很多妈妈在唠叨和嫌弃的同时，其实心里有一个巨大的前提：无论孩子成绩怎么差，妈妈都是不会抛弃他，会一直支持他；别人家的孩子即使再优秀，也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本没有这样的前提，他自始至终得到的都是否定自己的负面信息，因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。很多孩子认为妈妈讨厌他，嫌弃他，甚至产生厌世自杀的心理倾向。
妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受，就是因为在亲子关系中，妈妈辈自己的爱“诅咒”了。给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心，还需要不断学习爱的能力。
营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。有时因为对于整个流程太过熟悉，觉得一切都是理所当然的，反而看不到自己产品的卖点，营销部门陷入思维的怪圈中，想不出创意，觉得一切都没什么稀奇，但其实从消费者角度来说，他们的关注点才是企业要努力营销的向。企业必须对客户做一些深入的调查，才能打破“知识”的诅咒，找到产品的卖点。
了解知识的“诅咒”，我们就会发现，对于同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景。
二. 盲点象限：利用反馈看到自身局限
盲点象限是沟通视窗的第二个区域，自己不知道，但是别人知道。
盲点象限类似于车的盲区，盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大。
在公司的日常运营中，也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧
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路。作为管理者，如果希望团队成员之间能做到“有则改之，无则加勉”就要做到这两条。那么再被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。
管理者在团队的日常运营中，能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴，因为他们和你们有同样的盲点。竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救。除此之外，还有一个重要的渠道----投诉和反馈。
然而，你重的缺陷在别人眼里看来，也有可能是有点。盲点象限也有可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
三. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被祚“潜能象限”。 潜能象限是四个象限息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。
在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。
在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”。当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
作为管理者，需要客服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。
管理者需要深入思考两大问题： 1. 你是否充分调动了员工的积极性？
2. 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？ 一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。 四. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
沟通视窗的最有一个象限，就是那些我们知道并且别人也知道的信息，比如名字，性别等，即团队管理中个最重要的公开象限。
公开象限比较大的是公众人物，大众的熟悉程度极高。公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。最大的坏处在于没有隐私，明星需要时时刻可防止偷拍，防止爆出负面新闻。
个人工作的进程，其实就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场，认识的人不多，公开象限的容也很少。随着工作经验的增加，有了自己的团妒，承担了很多公司的业务，认识了很多人，这时候公开象限开始变大，别人对你的态度也会发生根本的转变，跟家尊敬和信任你。
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可复制的领导力读后感
