方正春元胜任能力模型应用指导手册
5 胜任能力模型与工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，职位是工作设计的基本单位。将胜任能力模型应用于工作分析，主要关注以下方面：
（1） 研究工作绩效优异的员工，关注与优异表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行为定义这一工作岗位的职责内容。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
（2） 员工是工作设计的基本单位，在职位说明书中，要描述员工应具备的胜任能力。 （3） 根据业务发展的需求和员工的胜任能力水平，灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”和“岗”最佳匹配。
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6 胜任能力模型与招聘
应发挥胜任能力模型对于招聘甄选的指引作用。依据候选人具备的胜任能力实施招聘甄选，将公司战略、经营目标、工作与个人联系起来，发挥对未来绩效的指引作用，以提高招聘甄选的质量，重视与强化那些对企业持续成功最为重要的人员及其胜任能力。
在招聘中应用胜任能力的步骤是： （1） 明确招聘对象胜任能力要求
根据招聘需求，除了明确招聘对象的工作标准以及知识、技能和经验要求之外，还要界定招聘对象应具备的胜任能力。
（2） 选择招聘渠道，发布招聘信息
选择合适的媒体或招聘中介机构，发布招聘信息，或者在内部发布职位空缺信息，提出胜任能力要求，进行内部竞聘或工作轮换。在招聘信息上展现胜任能力要求，使求职者和内部员工对企业的期望、崇尚和关注一目了然，体现对于招聘甄选的指引作用。
（3） 面试
根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
面试中，对照应聘职位的胜任能力要求和候选人的经历，准备面试问题；依照问题进行提问，由候选人回答，并解释相关事例。应采用相应的面试方法和评价方法，对社会角色、自我概念、特质和动机等方面内容进行更多的评价，考虑所招聘员工的胜任能力水平与工作岗位的要求是否一致。
招聘人员需掌握行为面试方法。这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出自己过去做过的非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步提问，从而了解应聘人员的真实情况，考察应聘者是否具备岗位所要求的能力。行为面试是通过一个人过去的行为来预测他将来的行为，它基于公司的胜任能力模型，对照各种能力的行为描述，对应聘人员的回答做出分析和判断，从而发现应聘人员潜在的能力，提高招聘面谈的针对性和客观性。
（4） 录用
评价候选人的行为表现与相关能力，对照岗位要求做出是否录用的决策。 （5） 试用期末的胜任能力评定
新员工试用期末（第三个月末），组织评定小组对新员工的胜任能力进行评定，对照岗位的任职资格要求，对该员工的胜任能力进行进一步判断，以做出是否留用的决策。
（6） 确定职位等级
胜任能力分值计算与职位和薪酬等级确定方法：
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先初步判断与该员工的条件相接近的某一档级，按照该档级任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。
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n
y为员工能力得分，xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重。
然后判断该员工得分情况，如果得分与1分相差较大，在调换档级重新计算，最后以得分最趋近于1的档级作为该新员工的初始档级。
对于没有相关工作经验的新招聘员工（如刚毕业没有工作经验的学生）在第三个月或第六个月末不再进行胜任能力评定，在该岗位的最低档起薪。
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7 胜任能力模型与人员选拔调整和职业发展管理
7.1 员工能力和业绩调查与分析
（1） 能力维度
依据胜任能力要求，确认公司各类人才的类别与标准，通过对员工胜任能力评价结果进行分析，进行人才盘点，掌握公司现有人员的状况，了解各类员工能力与岗位要求之间的差异程度。
员工可以根据岗位任职资格要求，明确自己能力现状和能力的差距，确定今后的发展方向。
（2） 绩效维度
对员工绩效考核结果进行分析，关注近年来员工业绩波动情况。
从能力和业绩两个维度对员工情况综合分析（图1），针对性地采取相应措施。
7.2 人员选拔
根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。
根据胜任能力特征进行选拔，帮助公司找到具有特定动机和特质的员工，避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。传统的人员选拔一般重视考察人员的知识、技能等外显特征，没有针对难以测量的内在动机和特质来选拔员工，而内在动机和特质比与任务相关的知识、技能更为重要，它也是难以通过培训很快地改变的。
7.3 激励优秀人才
对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才（A+类），要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现持续培养与开发（图1）。
应定期进行人才开发进度盘点，监控企业核心人才的数量和质量。
7.4 岗位调整
胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。具体做法是：
（1） 如果员工胜任能力得分y较高，但是业绩较差（图1：C类），应分析原因，与该员工面谈讨论。如果造成较差业绩的原因并非外界因素，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排更为适当的岗位。
（2） 通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指导岗位调整工作。
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可通过下面公式进行分析。
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? ( x ? 1 ) r
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n xi为各个胜任能力评定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为1
分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。
结合员工能力得分y值，比较所有被评价员工的??值。在y值相近的情况下，??值较大，说明该员工的能力与岗位所要求的胜任能力偏差较大。
对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。
7.5 降级和淘汰
员工如在实际工作中出现以下情况，将给予降级处理。 （1） 经评定没有达到目前所处职级的任职资格 （2） 年度考核为“C”。
（3） 违背公司组织原则、职业道德或行为规范。 （4） 受到公司重大处分者。
对于业绩和能力均差的员工（D类），将待岗或解除劳动合同。
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XX科技发展有限公司胜任能力模型应用指导手册(DOC25页)资料
