方正春元胜任能力模型应用指导手册
3.5 评定标准
各职位等级的任职资格标准。
3.6 胜任能力评定时间
年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月-12月。
除新分配毕业生以外的新招聘员工在入职第三个月末评定，新分配毕业生试用期末不再评定。
3.7 胜任能力评定程序 3.7.1 公司评定委员会评定程序
3.7.1.1. 评定对象
公司评定委员会评定对象是4等20级及以上职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员工。
3.7.1.2. 员工自评
员工自评范围限于除了部门经理和主管以外的员工，部门经理和主管不再进行自评。 个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。
员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。
人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发至各个评定委员处。 3.7.1.3. 评定委员会评定
（1） 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。
评定从以下方面进行判断： a） 该等级要求的内容是否做到； b） 一贯性程度。
（2） 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。
对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。
（3） 评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
3.7.1.4. 沟通
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评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
评定委员会评定后，执行总经理代表评定委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
3.7.2 部门评定程序
3.7.2.1. 评定对象
部门评议小组评定对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员工。
3.7.2.2. 员工自评
员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评定小组。 3.7.2.3. 部门评议小组评价
（1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。
评定从以下方面进行判断： a） 该等级要求的内容是否做到； b） 一贯性程度。
（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。
对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。
（3） 评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
3.7.2.4. 审定
部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。 3.7.2.5. 沟通
上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
3.7.3 新招聘员工胜任能力评定程序
评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。
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程序：
（1） 评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。
（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。
（3） 评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。
（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。 （5） 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。
被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。
（6） 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的依据。
3.7.4 胜任能力分值计算
按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。例如，某员工在“客户服务导向”上的应达到第4等级，实际评定结果为第5等级，其“客户服务导向”得分为1.5分。
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y为员工能力得分，xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重。
3.7.5 汇总分析评定结果
胜任能力评定后，所有表格材料都要整理归档。
3.8 申诉
员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是： （1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。
（2） 人力资源&行政组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。
（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。
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（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完成。
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4 胜任能力模型与人力资源规划
应用胜任能力模型进行人力资源规划，目标是： （1） 将人才作为企业制定战略的核心要素；
（2） 分析企业战略规划与实施过程中对人才的胜任能力要求； （3） 组织能力分析与评定；
（4） 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持在内的规划与行动计划。 应用胜任能力模型进行人力资源规划的内容是：
（1） 分析外部环境。对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动了市场状况等，分析市场竞争格局以及行业赢利模式。
（2） 分析员工胜任能力差距。
（3） 明确经营目标，确定关键成功因素。
（4） 制定战略性人力资源规划。明确各类人才数量、需掌握的核心专长与技能结构；对胜任能力评价进行阶段性实施和监控。
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XX科技发展有限公司胜任能力模型应用指导手册(DOC25页)资料
