2）项目的基本要素：
《项目风险管理》总复习资料2017年10月
1）项目的定义：项目就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性、一次性的任务，即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，由一定的组织完成的，并达到预定质量水平的一项一次性任务。
1》项目的系统属性：从根本上说，项目实质上是一系列的工作，是系统过程作用的结果。尽管项目是有组织地进行的，但它并不是组织本身；尽管项目的结果是某种产品，但项目也不全是产品。2》项目的过程：项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，这是项目过程区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。
3》项目的结果：项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。
4》项目的共性：项目和其他任务一样，有费用、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。 3）项目管理：所谓项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
4）风险的特征：1》 客观性 2》突发性 3》多变性 4》相对性 5》无形性 6》多样性
5）项目风险的分类：
1》按风险后果划分：纯粹风险，投机风险。
2》按风险来源划分：自然风险，人为风险（行为、经济、技术、政治、组织）。
3》按风险是否可管理划分：可管风险，不可管风险。
4》按风险影响范围划分：局部风险，总体风险。
5》按风险后果的承担者划分：有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险、保险公司风险。
6》按风险的可预测性划分：已知风险，可预测风险，不可预测风险。
6）纯粹风险主要有四类：人身风险、财产风险、责任风险、他人过失风险。
7）项目风险管理：指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的动态过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。
8）项目风险管理方法可以归纳为两大类：项目风险控制方法、项目风险的财务安排
9）项目风险规划：是在项目正式启动前或启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要职能。
10）风险规划过程目标：当风险规划过程满足下列目标时，说明它是充分的：1》能从中看出主要时间和风险演化为问题的条件。
2》重用成功的风险应对策略
3》优化选择标准。
4》为每一个严重的风险采取的下一步行动。
5》建立自动触发机制。
11）过程控制：项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。
12）过程输出：风险设想、阈值和风险管理计划是风险规划过程的输出。
13）风险管理规划文件中应当包括：项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划。
14）风险管理的 3 个重要图表是：风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式。
15）WBS 制定时要考虑下列因素：
1》分解对象：若分解的是大而复杂的项目，则可分层次分解，对于最高层次的分解可粗略，再逐级往下，层次越低，可越详细；若需分解的是相对小而简单的项目，则可详细一些。
2》使用者
3》编制者
16）风险识别需要确定三个相互关联的因素：1》风险来源；2》风险事件；3》风险征兆。
1
17）风险识别具有如下一些特点：1》全员性；2》系统性；3》动态性；4》信息性；5》综合性。
18）风险识别的主要依据包括：
1》风险管理规划；2》项目规划；3》历史资料；4》风险种类；5》制约因素与假设条件。19）风险识别过程输入：风险识别过程包括 不确定性、知识、顾虑、问题。 20）应用头脑风暴法要遵循一个原则：即在发言过程中没有讨论，不进行判断性评论。
21）流程图：流程图是又一种项目风险识别时常用的工具。借助于流程图可以帮助项目识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节、项目各个环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响。通过对项目流程的分析，可以发现和识别项目风险可能发生在项目的哪个环节或哪个地方，以及项目流程中各个环节对风险影响的大小。
项目流程图是用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互联系关系等信息的图表。项目流程图包括：项目系统流程图、项目实施流程图、项目作业流程图等多种形式不同详细程度的项目流程图。借用这些流程图去全面分析和识别项目的风险。绘制项目流程图的步骤：
1》确定工作过程的起点（输入）和终点（输出）。 2》确定工作过程经历的所有步骤和判断。 3》按顺序连接成流程图。
流程图用来描述项目工作标准流程，它与网络图的不同之处在于：流程图的特色是判断点，而网络图不能出现闭环和判断点。流程图用来描述工作的逻辑步骤，而网络图用来排定项目工作时间。
22）情景分析法的含义：情景分析法就是通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法。它注重说明某些事件出现风险的条件和因素，并且还要说明当某些因素发生变化时，又会出现什么样的风险，会产生什么样的后果等。
23）SWOT 分析法时一种环境分析方法。Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）、Threat（挑战）。
24）概率：到目前为止，对概率的认识可分为客观概率、主观概率、合成概率。客观概率又分为：古典概率、统计定义。
25）风险估计的计量标度：目前计量一般使用标识、序数、基数和比率四种标度。（四种标度要理解，参考 P85-86 页）标识标度 是标识对象或事件的，可以用来区分不同的风险，但不涉及数量，不同的颜色和符号都可以作为标识标识标度。
序数标度 是事先确定一个基准，然后按照这个基准的差距大小将风险排除先后顺序，可以区别出各风险之间的相对大小和重要程度，但序数标度无法判断各风险之间的具体差别大小，只能给出一个相对的先后排列顺序。 基数标度是指项目风险也像其他物质一样可以计算出其大小来。虽然它的计量单位是相对的或抽象的，基数标度不仅可以把项目各个风险彼此区别开来，而且还可以表示它们彼此之间差别的大小。 26）风险评价的准则：
比率标度 不但可以确定风险彼此之间差别的大小，还可以确定一个计量起点，风险事件发生的概率就是一种比率标度。
1》风险回避准则；2》风险权衡准则；3》风险处理成本最小原则；4》风险成本/效益比准则；5》社会费用最小。 27）风险评价过程目标：当风险评价过程满足下列目标时，就说明它是充分的：
1》能用有效的系统分析方法综合分析项目整体风险水平。2》确定项目风险的关键因素。3》确定项目风险管理的有效途径。4》确定项目风险的优先等级。 28）风险应对的依据：
1》风险管理计划。2》风险排序。3》风险认知。4》风险主体。5》一般风险应对。 29）风险应对过程目标：当风险应对过程满足下列目标时，就说明它是充分的。 1》进一步提炼项目风险背景。 2》为预见到的风险做好准备。 3》确定风险管理的成本效益。 4》制定风险应对的有效策略。
2
5》系统地管理项目风险。
30）风险的应对策略：
1》减轻风险：减轻风险策略，顾名思义，是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果以达到风险减少的目的。减轻风险是存在风险优势时使用的一种风险决策，（理解 P150-152 页）2》预防风险：风险预防是一种主动的风险管理策略，通常采取有形和无形的手段。工程法是一种有形的手段；无形手段主要有教育法和程序法。
3》回避风险：包括主动预防风险和完全放弃两种。 4》转移风险：财务性风险转移、非财务性风险转移
5》接受风险：接受风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下页最省钱。
6》储备风险：所谓储备风险，是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后背应急措施。项目风险应急措施主要有费用、进度、和技术三种。预算应急费一般分为实施应急费和经济应急费两类。实施应急费用于补偿估价和实施过程中的不确定性；经济应急费用于对付通货膨胀和价格波动。实施应急费又可分为估价质量应急费和调整应急费；而经济应急费则可进一步分为价格保护应急费和涨价应急费。
技术后备措施分两种情况：技术应急费和技术后备时间。 31）风险监控的依据：
1》风险管理计划。2》风险应对计划。3》项目沟通。4》附加的风险识别和分析。5》项目评审。
32）风险监控过程目标：当项目监控过程满足下列目标时，就说明它是充分的。1》监控风险设想的事件和情况。2》跟踪控制风险指标。3》使用有效的风险技术和工具。4》定期报告风险状态。5》保持风险的可视化。 33）风险监控过程输出：
1》风险监控标准。2》随机应变措施。3》控制行动。4》变更请求。5》修改风险应对计划。
34）制定风险监控行动过程：根据控制的 PDCA 循环过程，项目风险监控行动过程一般包括 4 个步骤：1》识别问题、2》评估问题、3》计划行动、4》监视进展。
35）风险监控技术：1》审核检查法。2》监视单。3》项目风险报告。4》费用偏差分析（净得值法）。
36）因果分析图：因果分析图是表示特征与原因关系的图，也叫鱼刺图。主要用于揭示影响及其原因之间的联系，以便追根溯源，确认项目风险的根本原因，便于项目风险监控。
37）帕累托图一般将影响因素分为三类：A 类包含大约 20%的因素，但它导致了 75%-80%的问题，称之为主要因素或关键因素；B 类包含了大约 20%的因素，但它导致了 15%-20%的问题，称之为次要因素；其余的因素为 C 类，称之为一般因素，这就是所谓的 ABC 分析法。
38）风险事件概算=基准时间概算+风险时间 风险成本概算=基本成本概算+风险成本39）风险控制包含了风险估计、风险评价、风险应对、风险监控的过程。
40）风险基线的确定：技术风险规划的核心——风险基线的确定。确定风险基线的主要工作是确定基准时间概算和基准成本概算，它们分别指完成产品开发和生产的初始概算时间和概算成本。确定风险基线的首要工作是进行项目的 WBS 分解,将项目的工作细化，并确定每项工作的工作量以及资源消耗等（187-188 页上面第二段）
41）确定风险基线的基本步骤：
1》建立项目的 WBS。2》绘制项目或产品网络图。3》进行网络优化。4》确定基准时间概算。5》确定基准成本概算。
42）风险决定因子：总的来说，每一类产品都包括四个方面的因素：管理的、外在的、产品的、过程的，这些都是 1 级因子，而产品和过程下面还分出一些 2 级因子，如成熟度、质量、复杂性、并行性等等。
43）硬件产品质量要素：质量对于许多人来说都意义重大。从客户和使用者的角度来说，产品的质量是看产品的性能、可靠性和维修。技术风险管理领域，对质量的管理则是分析在产品的开发和生产中对检修的潜在的需求量。因此硬件产品质量要素（PRODQF）是对生产率、可靠性和测试性的反向计算。同时，它还是产品质量要素风险的直接测量方面。
44）风险量化的方法有：二进制加权法和固定加权法。
3
45）项目群风险管理：项目群风险管理（Programs Risk Management）就是指项目集群的风险管理，它是为达到项目集群风险预防或消减的目的而进行的计划、组织、控制、激励和领导活动的统称，它由一系列集群风险管理技术、方法组成。
46）项目组合风险管理：项目组合风险管理（Portfolio Risk Management）是和项目群风险管理类似的一个概念，它是指为了实现一定的企业战略目标而对正在实施的项目群、项目和其他工作所进行的风险管理，项目组合风险管理重点关注由于项目优先次序、投资和资源分配等问题带来的风险。
47）直线式风险管理形式 和 职能式风险管理形式的区别：
最大的区别是通过设置各种职能部门来协助行政负责人进行管理，这种形式中，风险管理人员比较容易控制，同时项目的资源容易约束，但存在着项目凝聚力不够、项目资源不够集中等缺点。 48）多层次风险因子专家评判法具有操作性强、客观准确的特点。 49）项目群风险监控：
项目群风险管理是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及不同层次的多个部门、多个环节、多个领域，风险管理团队对风险的识别和分析是一个需要在实践中不断完善的过程，同时，风险因子体系及其危害程度都是随着时间和项目的推移而不断发生变化，这也要求风险管理团队不能以一种静止的、一成不变的观点来看待风险的管理要素和过程。作为一项管理活动，项目群风险控制是一个动态的过程，必须坚持不懈地跟踪项目的进展情况，重视风险的监控和反馈，逐步形成项目群风险管理的闭环体系。项目群风险监控的主要技术和工具有：风险监控技术（审核检查法、监视单、项目风险报告、费用偏差分析）；风险监控工具（直方图、因果分析图、帕累托图）
50）航天器研制项目风险的特点：
航天器研制项目的风险具有不确定性，每个风险事件的发生都有一定的偶然性。1》航天器研制和发射的风险具有高发生概率性。 2》风险的发生具有渐进性和阶段性等统计规律。
3》绝大部分航天器研制风险具有可控性，能够规避、化解。 4》随着项目的进展，风险概率减少，处理风险的成本渐高。 51）风险识别的方法：
1》假设条件分析法。 2》WBS 或计划流程图核检法 3》专家面谈或会依法。
4》情景分析法。 计算题：
1）线性盈亏平衡分析(90-96 页)
2）随机型风险估计（99-100 页）
3）不确定型风险估计（100-103 页）
4）贝叶斯概率法（103-106 页）
5）决策树法（120-122 页）
6）层次分析法（123-130 页）
4
5
《项目风险管理》总复习资料-工程管理专业
