了再说，反正我不太懂，出问题了你得给我解决。就像这个案例中，第三方房源数据公司的出现，打破了现有的平衡，为项目带来了大量的额外工作量。有的时候，我们很被动，你不能说让客户都万事具备了，你再来谈合作吧，因为哪样的话，项目就不会再是你的了。你不能说，你别接其它房源三方数据了，你让人用我们的系统录数据吧。怎么可能，近10年的房源数据，数据量得有上千万条。干吧，说多了都是泪。
问题九：人员变动。人做为项目资源，有着他的流动性，年后人员的离职，及原人员被分配到其它项目组，给项目带来了额外的不确定性。外包公司考虑的是人员的成本，他不会因为你项目原因，把人给你留着，一有机会马上就会把人分配出去，到时候抓狂的只有你。只能再花高价钱找人补充进来吧。
问题十：项目经理的控制力问题。当多位骨干人员离开后，项目开始变得难以控制了，之前虽然有大量文档和原型，但在紧张的开发周期内，是没有太多时间让人细细理解，细细分析。有问题的话直接问，有的人离开了，只能看代码，为了推动项目开展，团队成员只能硬往前推动。代码开始不好管理，虽然之前做了各种版本管理，随着系统的变大，人员的变化，让文档、代码、数据的管理也变得复杂。
写的比较多了，故事就不再往下讲了，后面还发生过其它问题，就不细说了。对于导致项目进行中的各种困难还有好多，严重的还有可能导致项目失败。只是在这个项目中没有出现，我继续整理下，在其它项目中经常遇到的一些常见问题。
问题十一：需求变更频繁。在很多项目中，客户经常修改需求，经常遇到的情况是，你接触的客户代表并不是拍板人，当你们一起讨论、开发的功能出来后，领导一看，不对啊，得改，然后就是你的几个没日没夜的加班。这还是好的，有的功能全做完后，客户提出来，方向错了，然后呢？然后你疯了……
问题十二：沟通不顺畅。有时候，当你们与客户沟通后，整理需求、出设计，想要再与客户沟通以确定是否正确时，客户出差了，那怎么办，等吧，两个星期后回来了，再沟通，再确定。修改完不一致内容后，再找客户，他说，你等等吧，告诉你：“最近有领导检查，没时间弄这事”，然后再等吧……
我想追逐到末路 与你白头到入土 不到地老天荒不认输 等半夏叶落地 花开花落人离兮
我知道在你心里没痕迹
当我初次遇见你的时候天空下着雨 而你高傲脸庞映入眼里侵入我的心 人群中萧瑟的身影总是那么的清晰 我的眼睛不离不弃跟紧你的背影 再也找不到退路
问题十三：信息传递过程失真。记得有个真人秀节目，一个中国人说一个中国的成语，一个外国人听后再告诉给另一个中国人，然后再告诉给另一个外国人，经过6个人后，你已经不知道第一个人说的是什么了。
经过这些流程后，你猜最后理解的人与客户最初说的还是一回事吗？
实际沟通存在两个维度的问题，一个维度是客户层现，另一个维度是公司内部层面。客户也是有不同部门、不同领导的，每个人想要的、想做的都是一样的吗？信息传递给你，你接收的、你理解的就是真正的需求吗？然后这个不一定正确的需求就一道道的传递下去，到了最后会变成什么样呢。
问题十三：需求被放大或缩小。需求是一个很难被正确衡量的东西，于是我们就开始写文档、做原型，试图把它立体化，丰满起来的需求，就更加真实而直观了。但许多产品经理或需求人员经常爱炫一些小技巧，加些特效或功能，让它更能耍酷。这还是好的，有的你根本就没弄懂需求，以为的并不是真正你以为的，需求就这样被你放大了或缩小了，在没有被很好的确认后，就产生了一连串错误。最后的结果是什么呢？你，被一群程序猿、设计师们围殴。“120吗？快，这里有一个伤者，需要急救。什么，怎么搞的——被人打的，太惨了，快来吧！！！” 问题十四：利益纷争。我们经常看共军与国军战斗的场面，共军团队攻打国军，国军将领在炮轰纷飞的战场摇着话机喊：“我顶不住了，快给我增员啊。什么，你也没人，你们有命令，不许离开阵地一步？他妈的，都这时候了，你还不增员，这是要老子死啊？”然后，电话被炮火炸断了，只留下一个人在阵地上骂娘。在客户方也好、在自己公司也好，当公司规模到一定程序，都要出现派系之争和利益之争，互相争抢资源，宁肯自己人剩下，也不愿意帮助其它团队。最后不幸的是，你躺枪了——哥，醒醒，快跟领导要点资源啊，再没人支持我们就要废了。你也不看看，谁还能帮咱？我们被潜规则了！！！ “人在世上漂，哪有不挨刀。”项目是复杂的，悲欢离合，喜忧掺半，以上的问题你遇到过吗？遇到几个？你要没遇到过，说明你还是新手，我们这些老鸟们已经练成金刚不坏之身了。兵来将挡，你总能够通过自己的智慧化解这一个个难题，任何问题也都有解决方案，以后老吴慢慢给你道来，如何在产品和项目的烈火中永生……
对了，你问我，最后房产的平台怎么样了，上线了，还不错，现在运行也挺好的，经过努力困难也被一一化解，最后成功上线。兄弟们的付出没有白费，每个人都是从一个个项目中慢慢成长起来的，全都是一帆风顺，怎么会拨云见彩虹。
软件项目失败的几个原因总结
