0. 前言
日产公司从1987年开始导入方针管理,由于是以本公司为主流,所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会,组织对本公司的体制改善,首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》(部门篇)。
因此,对应于这次的修订手册,日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加,封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。
本手册的目标
在1995年4月TQM的导入宣言中,有“我们使用方针管理,以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具,也可以说是“沟通工具”。
表0-1,TQM中的工作是什么? 体质改善的要点 ●客户意识薄弱 ●只注重产出 ●上工序的领导意识 体质改善的目标形态(TQM中的工作) ○既满足客户要求,又满足经济质量要求 ○品质第一 共通目标 ○要把下一到工序当作客户 ●3K(理解力、经验、诀窍) ○基于事实 ●重视结果 ●目标分散 ●治标不治本 ●忽视人性 ○重视过程 工作内容 ○突出重点 ○源头管理 ○尊重人性 共通探讨 共通方法 ●只有P、D,C、A很薄弱 ○进行PDCA循环 ●凭经验和理解进行判断 ●人为 ●自己流、工厂流
○灵活运用统计方法,基于事实进行判断 ○标准化 ○人才培养系统化 基石
1. 日常管理
1-1.定义
“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说,就是指在企业的经营活动中,以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。 补充说明
在企业继续存在的前提下,或者说,不管方针如何,在全公司、事业部、工厂,部的经营活动中,为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目(关于管理项目,将在2-4“管理项目”中阐述)。通过那些管理项目,把握企业(现场)体质的实际状况,如果发现问题,就必须采取必要的行动进行改善,这是基本,也是重点。
就是说,在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中,重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么?”、“应实现的目标如何分解?”、“业务分管是什么?”等。需要对日常(定期的)应管理的项目进行整理。
1-2.与方针管理的关系
只有切实进行了日常管理,方针管理才会有效。如果日常管理进行的好,部门的问题点自然就明确,在研究讨论所接受的上级方针的措施时,重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是,选择在日常管理项目中打破现状的项目(水平有更进一步的提高)作为方针管理项目进行组织是可能的,成果也会更大。 在本公司,所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下,对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中,特别是有必要进行改善的项目,作为方针管理项目被处理,也是很常见的。 图1-2表示方针管理与日常管理的关系 方针管理项目
日常管理项目 想进行明显改善的项目 理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。 (明确管理水平) (达到上一级结果关联项目很多) 将“目标”和“措施”表示出来,对“措施”的实施状况进行跟踪 如有异常,立即采取对应措施加以改善。 在这里有PDCA循环
1-3.人才培养和标准化
为了将日常管理实实在在地实施下去,对各项反复业务实施标准化,委托担当人,且管理者必须对实施的有效性进行检查,这一点很重要。因此,要把握担当人的能力,明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧,管理者就有责任对担当人进行教育和训练。
因此,为了明确资格要求,业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话,那首先就要对照标准检查过程,寻找对哪一部分进行教育、训练,效果较好。并且根据情况的不同,标准也必须修订。
根据标准化,业务的改善也变得容易。结果不好时,就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题(有没有标准,还是尽管有标准,但标准本身存在问题),或者标准虽好,但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确,标准有问题,就修改标准;教育训练不足,就加强教育训练。
总结上述内容,整理如下:
标准化的实施与管理 1) 标准必须书面化
2) 为了能够遵守标准,必须进行教育训练。 3) 标准必须进行改正
在标准化中发现的不合理的原因 1) 标准化不能被决定
2) 标准已经决定了,但决定的方法不好。
3) 标准很好,但无法按照标准做(教育训练的问题)
1-4.管理工具
主要的资料和管理工具的关系,图示如下:
业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具 科长 担当 业务分管 日常管理项目 一览表 C&J 管理图表 进度表 日程表 报告书 会议、口头 业务分担表 C&J 注)只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。 日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明 图1-4 日常管理的主要表单与管理手段的关系
日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化,如:“每天为什么管理?”、“管理项目”、“怎样做?”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁?”等。因此,要提示负责人,负责人也要有自己担当的明确的业务范围,还要发挥自己的启发和表率作用。
日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务,也是构筑全员一致的工作体制的手段。作为管理者,不要追求形式(情况不同,形式可有所变化),有效地活用很重要。
2. 方针管理
2-1.定义
为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标,要按各工厂、职位展开方针,并与达成目标方策的实施计划相连接,计划全员参与的同时,随着工作质量的上升,为了高效达成目标,命名为组织活动。
简单的说,就是将领导方针贯彻至公司内部,结合大方向,全员一致,围绕PDCA循环,攻克重要课题,以达成目标。
2-2.解说
1) 方针管理就是一种管理手法,就是为了实现经营方针,结合组织结构,展开
必要的课题,有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。 ·管理就是运行PDCA循环,也可以说,PDCA循环=管理循环 2) 不仅仅是展开目标,为了达成目标,还要对方策进行展开。
·方针管理中的方针,如表2-2,是由课题、目标值、方策3项构成。
表2-2 方针构成(3要素)
在经营方针或者是领导方针中,为了实现目标,作课题 为方策所表示的事项中,有本部门必须执行的活 动,以及为了本部门或其它部们的业务改善,作为方 目(目标名) 针 标 目标值 方策 本部门必须执行的事项。 在课题中所决定的活动,在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果,多数情况下用数字表示。 为了达成目标,将执行活动具体化。 ·并且,在本书中,如包含“课题和目标值”两方面的意思,以后就用“目标”来表示。关于目标和方策展开的想法在图2-2-1中表示出大概的想法,实际上如图2-2-2一样,大体上分为2种做法,在这里。也不好说哪个做法就好,还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。
日产公司物流管理基本手册



