日产公司物流管理基本手册

0． 前言

日产公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》（部门篇）。

因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加，封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。

本手册的目标

在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。

表0－1，TQM中的工作是什么？ 体质改善的要点 ●客户意识薄弱 ●只注重产出 ●上工序的领导意识 体质改善的目标形态（TQM中的工作） ○既满足客户要求，又满足经济质量要求 ○品质第一 共通目标 ○要把下一到工序当作客户 ●3K（理解力、经验、诀窍） ○基于事实 ●重视结果 ●目标分散 ●治标不治本 ●忽视人性 ○重视过程 工作内容 ○突出重点 ○源头管理 ○尊重人性 共通探讨 共通方法 ●只有P、D，C、A很薄弱 ○进行PDCA循环 ●凭经验和理解进行判断 ●人为 ●自己流、工厂流

○灵活运用统计方法，基于事实进行判断 ○标准化 ○人才培养系统化 基石

1． 日常管理

1－1.定义

“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。 补充说明

在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在2－4“管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体质的实际状况，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。

就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。

1－2.与方针管理的关系

只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。 在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有必要进行改善的项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。 图1－2表示方针管理与日常管理的关系 方针管理项目

日常管理项目 想进行明显改善的项目 理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。 （明确管理水平） （达到上一级结果关联项目很多） 将“目标”和“措施”表示出来，对“措施”的实施状况进行跟踪 如有异常，立即采取对应措施加以改善。 在这里有PDCA循环

1-3.人才培养和标准化

为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。

因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。

根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。

总结上述内容，整理如下：

标准化的实施与管理 1) 标准必须书面化

2) 为了能够遵守标准，必须进行教育训练。 3) 标准必须进行改正

在标准化中发现的不合理的原因 1) 标准化不能被决定

2) 标准已经决定了，但决定的方法不好。

3) 标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）

1-4.管理工具

主要的资料和管理工具的关系，图示如下：

业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具 科长 担当 业务分管 日常管理项目 一览表 C&J 管理图表 进度表 日程表 报告书 会议、口头 业务分担表 C&J 注）只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。 日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明 图1－4 日常管理的主要表单与管理手段的关系

日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天为什么管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁？”等。因此，要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还要发挥自己的启发和表率作用。

日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致的工作体制的手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化），有效地活用很重要。

2. 方针管理

2－1.定义

为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为组织活动。

简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。

2－2.解说

1) 方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开

必要的课题，有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。 ·管理就是运行PDCA循环，也可以说，PDCA循环＝管理循环 2) 不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。

·方针管理中的方针，如表2－2，是由课题、目标值、方策3项构成。

表2－2 方针构成（3要素）

在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作课题 为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活 动，以及为了本部门或其它部们的业务改善，作为方 目（目标名） 针 标 目标值 方策 本部门必须执行的事项。 在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。 为了达成目标，将执行活动具体化。 ·并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后就用“目标”来表示。关于目标和方策展开的想法在图2－2－1中表示出大概的想法，实际上如图2－2－2一样，大体上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。