活动感染法:通过拓展训练等活动，打破定式思维，强化团队精神，挑战自我，超越无限
12 制度篇 基本经营政策 第一条 总体发展目标
按照山东电力(电网公司)和鲁能集团“十五”整体规划，结合鲁能物资自身的实际，以市场为导向，以效益为中心，以网络为依托，以结构调整为主线，以改革创新为动力，以科技进步为支撑，以增强企业核心竞争力为目的，实施“电力物资流通为主导，大力发展综合物流服务，多业并举”的发展方向，整合企业内部和供应链上下游资源，充分发挥集团的品牌、资金、网络优势，高效运作，集约经营，产业联动，全面实施资产经营和资本运营相结合的快速发展战略，创造规模效益，立足山东，面向世界，努力建设成为跨行业、跨地区经营的国际一流的大型物流企业。
第二条 整体战略定位
以电力物资流通为主业，联合仓储和运输企业，整合价值链上下游供应商和客户资源，通过采取不同的合作与服务形式，为客户提供品种更多和质量更高的服务，不断扩展和拓宽市场范围。
(一)近期目标:将电力物资流通业务逐步完善，开展功能性物流服务，重点加强流通和信息服务两大功能，发挥招标、设备成套和进出口等专业资质的优势。
(二)中长期目标:借助资本运营和战略联盟，大力发展仓储、运输、配送服务，拓宽物流功能;远期目标才是择优发展成综合性物流企业，提供全功能的物流服务。
第三条 业务领域选择
(一)现阶段以系统内发供电企业电力物资流通为主业;
(二)重点开发系统外部社会电力物资市场，密切关注系统内专业公司的业务发展动向，争取为其提供物资采购服务;
(三)在人力、物力、财力方面重点扶持外省发供电企业生产用电力物资业务、德州物流和济南交易中心、招标、设备成套和进口专业服务业务的开展;
(四)有选择地开展对地方小火电和趸售县的电力物资业务，对部分非电力业务进行有益的尝试。
第四条 基本战略导向 专业化、差别化、信息化 13
(一)专业化:物资流通业是资本密集型产业，需要企业具有较强的资本运作能力和管理控制能力;而电力物资流通则需要企业具有素质较高的相关专业技术人员和行业经验，鲁能物资将遵循流通业市场化、专业化的发展规律，专注于电力物资流通业务，对多元化经营采取谨慎态度。
(二)差别化:鲁能物资的差别化战略主要体现在产品的品种、质量和价格方面，根据客户的需求，提供不同的质量—价格—功能的产品组合，满足个性化要求;在相关物流服务的内容和方式上，增加服务的品种，采取灵活的形式，提供配套性服务，满足个性化需求，并且注重服务规范化;在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵，建立高品质、高科技、优质服务、专业服务的品牌形象。
(三)信息化:实施信息化战略是鲁能物资的必然选择。借助信息化手段(包括ERP和物资信息网站)实现电子商务，通过整合优化内部资源、交流处理外部信息，使企业能够整合供应链上下游的资源，迅速敏捷地适应市场、产品和客户的动态变化，从而保持竞争的主动权。
第五条 扩张方式
(一)近期:改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，提供客户需要的全面服务，拓展新的业务市场;
(二)中期:进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力;提高整体营销和项目运作能力，做好新业务扩张准备;
(三)远期:实现管理输出和业务输出，跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。
第六条 三层面业务成长阶梯
(一)近期业务:改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，发展新业务。
1. 做好原有发供电企业的电力设备、物资业务，借助信息化手段提高效率，降低成本，提高服务质量;
2. 关注、跟踪鲁能系统内专业公司的业务发展，有选择地争取部分物资采购业务;
3. 采取多种手段、灵活的方式积极开拓系统外电力物资市场; 4. 有选择地对部分非电力业务进行尝试。
(二)中期业务:进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力;提高整体营
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销和项目运作能力，做好新业务扩张准备。
1. 通过资源整合，尝试提供第三方物流、信息、技术支持等服务，巩固系统内外的电力物资市场;
2. 逐步将鲁能系统内专业公司的采购业务纳入正轨，不断提高规范化和市场化程度;
3. 在非电力物资业务尝试过程中，根据实际发展状况，选定1,2个领域，重点发展。
(三)远期业务:跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。
1. 通过提供包括第三方物流服务、信息服务、技术支持在内的全方位服务，巩固和发展电力物资市场，实现跨地区发展;
2. 利用已有的资金、品牌、经验和能力，依靠鲁能系统内专业公司省外业务(房地产、矿产)向外辐射，进入省外相关领域社会市场;
3. 依靠省内经营成熟和规范的非电力物资业务向省外扩张。 第七条 市场营销战略定位:服务增值
(一)客户:以系统内客户为基础，系统外现有客户为重点，积极开发外部客户; (二)产品/服务:以电力物资中间贸易(含招投标)为主，逐步发展售前、售后技术服务(含展示和方案设计咨询)，培育物流(含仓储、配送、运输)服务;
(三)经营模式:经销或代理、双向代理、售前售后技术咨询服务、产品展览展示或交易平台、物流服务，因不同业务而各有侧重;
(四)利润模式:贸易差价为主要利润来源，相关服务费、采保费、代理费为辅助;
(五)行业:以电力物资为为核心，适度涉足其他无关行业，稳健与进取并重; (六)地域:山东省内优先，逐步面向全国; (七)核心业务:电力物资贸易;
(八)发展业务:电力物资的物流服务(重点是物流方案设计和实施、售前售后咨询等);
(九)探索业务:房地产和矿业物资采购、汽车等无关多元化。 第八条 财务与资本运营战略
加强内部管理，改善财务状况，提高资金运行效率，在无关多元化行业引入外部资金;收购相关企业，发掘新的业务增长点，利用自身优势，整合物流价值链;收购其它物流公司，向跨地区、跨行业物流公司迈进。
我们应在产业经营成功的基础上探索资本经营，利用资本运营，合纵连横地调动更大规
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模的资源，提升在产业价值链上的谈判地位，实现战略规划的更高层次目标。成功的经验表明，实现这种转变取决于我们的生产实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实做强，机会的捕捉取决于事先的充分准备。
我们努力使筹资方式多样化，开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。
我们在制定重大投资决策时，充分考虑科学性、系统性、可行性研究，谨慎从事任何分散公司资源和高层注意力的多元化经营。
第九条 服务战略
(一)近期，强化服务意识和顾客至上的服务精神，对员工进行培训，培养物流服务意识，初建ERP系统，开发基于互联网的物流信息管理系统。顾客服务标准化，实现与客户信息共享，为客户提供便利、专业的服务，严格管理，提升服务水平;
(二)中期，实施ERP,实现与客户数据对接和交换，建设物流平台和覆盖全国的物流网络，为客户提供增值服务，建立先进的物流服务管理模式，改传统的批量定货的刚性模式为就近及时配送的柔性模式;
(三)远期，全面实施ERP,通过电子商务B2B，与客户结成合作伙伴，完善服务体系的网络建设，实行一体化服务，提供差别化服务和特殊服务，提升服务竞争力。
某集团企业文化手册
