出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送，配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。（3）日用品类配送模式
大润发连锁超市销售规模较大、经济实力雄厚、连锁门店数量较多，自身拥有较好的配送网络。对于大多数日用品的配送，大润发超市采用了自营配送的方式。这种配送模式可以保证配送规模效益，带来的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。3、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意
大润发连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流超市水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流超市。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因超市实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
4、统一配送效率低，运作难度较高，传统物流资源难以适应
大润发连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售超市的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流超市难以适应。
三、配送中心配送模式存在的问题分析
（一）对配送中心认识不足1、改变对超市配送中心的认知
超市普遍对配送中心概念、功能等的认识比较模糊。对如何建立符合自身营销战略和发展目标的配送中心，没有清晰的思路。有很多的超市配送中心实质上就是仓库，许多配送中心功能没有得到发挥，超市配送中心只是是负责备货、送货。2、合理的配送系统，应达到下列目标
第一，顾客的订单传输时间少于0.5小时。第二，接收到的订单在4个工作小时内处理完毕。
第三，80%的订单订货在8个工作小时内分拣集合完毕，在16个工作小时内全部订单应分拣集合完毕。
第四，85%的顾客的订货发运时间不超过48小时，全部国内订货正式交付运输公司并在5天内送到。
第五，缺货不能超过订货数量的70%，并应立即电话通知遇到缺货的顾客。如果缺货可以后补，则缺货产品要在8天内送达顾客。（二）商品配送未形成规模，统一配送率低
从目前看，大润发超市的配送中心对分店经营的商品尚未达到100%的配送，平均配送效
率只有60%～70%，而这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率就会更低，而国外配送效率一般都在80%～90%。（三）配送设施技术落后
由于高科技的发展，国外配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动车和传送带完成。设有高层货架的立体仓库，使储存向空间延伸。美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网，货物的存取搬运都利用托盘、货架铲车和吊车；日本已呈现出采用尖端物流技术的趋势，如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的机械手，高速分拣装置和特殊运货车辆等，大润发超市配送中心虽然具有较高的技术含量，但大多数时候还是采用人工操作，未能充分发挥高科技配送设备的功能。（四）管理落后
大润发的配送中心已实现了作业程序的规范化，但只停留在对商品的单纯处理上，缺少信息处理。计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理，而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存控制、配送中心的物流成本控制却未能采用计算机管理，计算机的应用仅处于初级阶段，使配送中心的现代化程度较低。
我国引进物流管理概念的时间不长，许多超市对物流配送的认识程度不深，大润发超市目前不断追求规模扩张，虽然建立了自己的物流配送体系，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，但是场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了超市的经营成本。加上市场的波动性，使各个连锁门店分散的储运资源利用率不高，整体物流环节效率低下，进一步造成超市总体的物流成本居高不下。（五）对物流信息重要性的认识不够，信息系统落后
当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市的不一致，配送中心就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上，大部分连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。
物流信息是一个系统，系统内各环节是环环相扣的。超市现代物流的优势必须通过物流信息系统体现出来。因此，现代化物流离不开先进的物流信息系统。超市必须根据自身实际状况，做好超市的物流信息系统建设规划，使之不断符合超市的整体发展规划。在这方面，要求超市要舍得投资。
四、改进措施和方案
（一）实现商品配送规模化
大润发连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化。因而，它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧，如即时制等，大润发超市尚做不到。同时大润发超市要有系统的经营理念。实现商品配送规模化，这样就使得分店的进货要求能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来好处，连锁超市经营的优势也就得以发挥了。（二）更新配送设施
配备比较成熟的计算机管理系统，建立严格的规章制度，配备比较先进的物流设施，以便确保商品在配送过程中的准确、及时、新鲜,切实起到了加快流通速度、降低流通成本、提高经济效益的作用。在物流中心，商品储存将不用货垛卡人工记录，而用与电脑联网的电
子记录仪。收货发货按相应电钮,电脑会自动记录，并将信息分送到各有关部门(如统计结算、配车等部门)。
现代化的配送中心作业需面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，能够提供快速、准确的配送服务。为了实现规模效益，配送中心必须通过物流作用，商品配送的电脑化和管理，利用专业化的储运卸设备和现代化的信息系统，使物流作业达到自动化和高效化。（三）建立高效信息系统
配送中心要进行的是物流信息系统建设和物流信息技术应用的准备，即配送中心物流资源的信息化。其主要活动是物流有关资源的数字化、文字化、图形化、图像化，其中数字化是物流资源信息化的根本，像商品的条形码、以及仓库中货架、货位、设备的编码等均属于配送中心物流资源的数字化。尤其是配送中心中农产品、水产品的比重常常很大，其条形码的编制、粘贴有一定困难，推行这些非包装产品或不易包装产品的信息记录和显示是信息基础建设的难点。因此要进行人员、商品、设施、设备、单证等方面的编号或电子标签的信息存储，配备信息识别、处理设备和技术，在配送中心内部各环节率先实现物流活动的信息化管理。
物流信息基础设施建设完毕后，可进一步实现配送中心物流信息的高度集成，将配送中心内部各环节、各部门的物流活动信息集中和连接起来。要做的主要工作为：信息规范化；信息处理程序规范化；信息的及时性、准确性和完整性；信息来自统一的数据库。要求在范围上包含配送中心内部物流所有环节的信息，在时间上包含配送中心经营活动历史的、当前的和未来预期的信息。物流信息集成管理能实现物流在配送中心内部流程的最优化，提高物流运作效率。集成的主要表现是建立涵盖配送中心各环节的信息管理系统。
五、全文总结
（一）确定合适的大润发物流配送模式
现阶段，大润发超市应改善配送模式和流程，也就是配送环节的建设。当前的配送部门的职能不明确，没有发挥出配送中心的作用。配送部门要根据各个门店不同的要货量，采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数，根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送，要货量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中，定期配货。要根据自身的实际情况，单独或综合使用科学的配送方式。
（二）对大润发超市配送中心物流配送的展望
作为连锁零售超市自营物流配送而提高自身竞争力是毋庸置疑的，但同时必须付出巨大的代价。在物流配送中心的投入方面，建设5000平方米的标准化配送中心，就要投入2000万元左右，在一些大城市建配送中心费用更高。在上海及周边城市，一个大型的连锁超市建一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流设备及IT系统等费用将达1亿元。连锁零售业建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险。像华联、联华、大润发等这样的中国连锁零售超市巨人，建立自己的物流体系更被看作是具有规模效应的举动。
当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择后，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力会增强。为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。与此同时，还需要有完善的第三方物流超市为辅助，只有这样，才可以使大
润发连锁超市具有真正的配送优势，积极参与国际竞争。
对大润发而言，采用的物流模式也不应是一成不变的，随着大润发发展阶段的不同，以及整体经济形式的变化，大润发对自己的物流模式也可以进行调整，以谋求最适合的发展方式。
4.1 供应商直接配送模式的分析与改进4.1.1 供应商直接配送模式的产生背景
一方面，一些大型生产超市，如大型电器厂家（如海尔、海信等）、食品生产超市（如康师傅、统一等）以及国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁超市的分销物流活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流配送的活动17。另一方面，连锁超市的部分商品对运输速度的要求非常高，不宜有中间配送环节存在。大型生产超市提供的外在条件和部分商品的运输要求使得连锁超市越来越多地采用供应商直接配送模式。正常情况下这种配送模式比较适用于店铺数量少、单店规模大、采购能力大的超市。
4.1.2 供应商直接配送模式的分析
供应商直接配送模式是由供应商直接将连锁超市采购的商品在指定的时间范围内送到各连锁分店。(如图4.1)
图4.1供应商直接配送模式
从图4.1我们可以看出连锁超市的总部只负责选择供应商，而商品的配送是由供应商来完成的。从供应链管理的角度来看，这种配送模式其实是供应链上的
产销联盟18。这样由于减少了一级批发商、二级批发商等中间配送环节，不仅避免了连锁超市自己建设配送中心，使连锁超市能削减整体成本与固定资产投资，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，共同推动产品的销售，使得供应商也可以实现真正的零库存以降低库存成本、提高物流效率。与此同时还能缩短配送时间，满足特殊商品对运输速度的高要求。但从第二章连锁超市配送的特点我们知道超市的商品种类繁多，运输和储存要求多样化，所以如果超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在着以下的一些缺陷：
(一) 由于超市的商品品种繁多，并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的本土供应商或生产厂家的物流配送功能并不健全，这样就会导致供应商直接配送的配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。
(二) 快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点。对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送，就会导致运输工具空载率高，运输成本增加，规模效益难以形成。长此以往，供应商的配送服务水平必然下降。供应商和超市的市场竞争力不可避免地受影响，这是双方都不愿意看到的状况。
(三) 从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量增多，采用供应商直接配送模式配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题，产生增加交通压力和环境污染等社会问题。
4.1.3 供应商直接配送模式的改进
随着超市整体数量的增长和超市单体规模的逐步扩大，超市仅采用供应商直
中国宝山钢铁公司热轧精益生产项目方案的研究
