人力资源管理作业及参考答案2

第二，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时问培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件。如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有的人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司、需要淘汰的。所以，不妨将这些人放人一个“缓冲池”或“资源库”中，并对他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。

第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要认真研究上述提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 第二章 人力资源规划

1、简述现代人力资源规划的主要特点

答：（1）规划的期限逐步缩短（2）规划的内容由关注数量转为既重数量，又重质量（3）突出成本------效益观（4）规划方法由经济型转为声誉型 2、简述人力资源规划的含义及作用

人力资源规划又称人力资源计划，它是指组织为实现战略目标，通过预测组织发展过程中人力资源的需求和供给状况，并运用科学的方法采用相应的措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。

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作用：①为组织目标实现提供人力保证②为组织人力资源管理夯实基础③为控制人力成本创立机制④为组织人力资源管理的有序化提供依据⑤为调动组织人员积极性创造条件。 论述题

1、影响人力资源需求和供给的因素有哪些？ 影响人力资源需求的因素：

（1）组织外部环境因素：①经济形势；②政策法规；③技术革新

（2）组织内部环境因素：①组织战略规划；②组织能力变化；③组织财务预算；④组织领导变更

（3）组织成员自身因素 影响内部人力资源供给的因素：

（1）影响内部人力资源供给因素分为内部推力和外部拉力两大类

（2）影响外部人力资源供给因素，一般可以分为行业性因素，地区性因素和全国性因素 2、试论影响人力资源需求的因素。 答：影响人力资源需求的因素有：

一是社会性因素。它包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点： ‘

(1)产业结构。产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来人力资源需求的变化。

(2)技术水平。新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大企业对人力资源的需求；另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。

(3)政府政策。政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等，都会对人力资源的总量需求产生影响。 二是企业因素。这些因素概括起来有以下五点：

(1)财务资源。企业对人力资源的需求受到企业财务资源的约束，企业可以根据未来人力资源总成本来推算人力资源需求的最大量。

(2)企业发展。企业的发展规划和未来的生产经营任务对人力资源的数量、质量和结构提出了要求，根据生产因素可能的变动可以预测人力资源的需求。 (3)员工的工作情况、定额和工作负荷等。

(4)预期的员工流动率，包括由辞退、解聘和退休等引起的职位空缺。 (5)扩大经营领域、生产规模或经营地域的决策。 第三章 工作分析

1、简述工作分析的内涵及重要性

工作分析：就是系统地收集、整理和综合分析工作信息，并对工作及工作所需资格、条件进行确定的过程。

重要性：①有利于人力资源规划更加合理； ②有利于使工作权责更加明晰；③有利于组织选拔和任用合适的工作人员；④有利于提高培训开发的绩效；⑤有利于更好的规划职业生涯；⑥有利

于使绩效考评更加有效；⑦有利于使薪酬体系更加公平。 2、工作设计的含义是什么？工作设计的方法有哪些？

工作设计：指组织为了提高效率和员工的工作满意度，而完善或重新整合修改工作描述和任职资格要求的行为或过程。

工作设计的方法：①激励型工作设计；②机械型工作设计；③生物型工作设计；④知觉运动型工作设计

【案例】王维在某经销床上用品的公司工作近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第10个年头，按惯例，应该让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新人到分公司任经理。不久他就收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望至极。通过阅读本案例请回答： 该公司调任王维的做法为何让王维大失所望?它给我们什么启示?

答：王维满以为自己近十年的工作业绩会得到公司的认可，并在职位上有所升迁。但结果却事与愿违，令他大失所望。这个案例给我们的启示在于：在员工职位调整中，

一忌缺乏充分依据，无法以理服人。在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。

二忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高对组织的忠诚度。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。

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三忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。研究表明，个人成长是影响员工激励水平的最重要的因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。 第四章 招聘录用

1、组织内部招聘、外部招聘的优点各有哪些？ 内部招聘的优点：

①激发员工的内在积极性； ②迅速地熟悉和进入工作； ③保持企业内部的稳定性； ④尽量规避识人用人的失误； ⑤人才获得的费用较少。

外部招聘的优点：

①带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业或组织充满活力； ②避免过度使用不成熟的人才； ③大大节省培训费用。 2、影响面试的因素有哪些？

①面试者根据职务的要求和求职信息，形成初步印象时，容易出现面试者对求职者心存偏见、光环效应等心理障碍来进行面试等偏差；

②在面对面地向求职者提问题时有可能出现提出与工作无关、随意面试等问题；

③提问题不利于面试者回答，不利于信息的揭示，面试官只处于支配地位，而忽视双向沟通； ④面试者处理和诠释所获的求职者信息对于求职者的信息急于得出判断性结论；

⑤面试者在面试时会不自觉受到些知觉偏差的影响，如对比效应、性别差异、刻板效应、晕轮效应等。 论述题

1、面试的过程及主要内容是什么？ 答：面试的过程及主要内容是：

(1)面试准备。①确定面试者。②准备面试材料，在面试前要准备的材料主要有面试提纲和面试评价表，面试提纲是要列出面试时需要提问的主题和内容，从而保证面试的有效进行。面试评价表是面试者记录应聘者面试表现的工具，一般有应聘者信息、评价要素和评价等级三个部分组成，主要内容是列出评价要素和评价等级、综合评语以及录用意见等。③明确面试的时间。提前明确面试时间，可以让应聘者做好充分的准备，也可避免和组织的其他工作时间相冲突，保证面试的顺利进行。④安排面试的场所。面试地点应该尽量安排在应聘者方便寻找的地方，保持面试场所的宽敞、安静、整洁，给应聘者提供一个舒适的环境。

(2)营造适宜气氛。为了营造一种轻松、融洽的面试氛围，面试者和被面试者可以先进行一些与面试内容无关的寒暄，来缓解面试紧张的气氛，帮助被面试者尽快进入面试状态，发挥其正常的水平。二者相互自我介绍后，就进入了面试的核心阶段，提问与回答的环节。

(3)进行面试提问。提问是面试的主要环节，通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位的能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。 (4)做出面试反馈。将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”，对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。另外，要注意将面试资料存档备案，以备查询。 第五章 绩效管理 简答题

1、绩效考核与绩效管理有何区别？

答：绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在： (1)从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。 (2)从实施过程来看，绩效管理更加完善。

(3)从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。 2、确定绩效管理标准应当注意的问题有哪些？

答：(1)绩效标准应当明确；(2)绩效标准应当适度；(3)绩效标准应当可变。 3、绩效考核的主要方法？

①民意测验法②共同确定法③配比比较法④等差图表法⑤要素评定法⑥关键事件法⑦强制选择法⑧情境模拟法

4、绩效管理和绩效考核之间有何关系？

①绩效管理始于绩效考核。绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视，随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。

②绩效管理是对绩效考核的改进与发展。与绩效考核相比，绩效管理是一个系统。 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对 5 面的交谈。通过绩效反馈面谈，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足，制订绩效改进计划，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。 5、简述激励管理

组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范措施，借助信息的沟通，来激发、引导、保持和规范员工的行为，以有效的实现组织及其员工个人目标的系统活动。 6、传统激励理论与现代激励理论的主要内容有哪些？ （一）传统激励理论

①马斯洛的需要层次理论；②麦克利兰的成就激励理论；③赫茨伯格的双因素理论；④弗洛姆的期望理论；⑤亚当斯的公平理论。 （二）现代激励理论

①委托-代理理论；②构成委托-代理问题的基本条件；③委托-代理五种基本模型 【案例分析题】1、确定绩效指标考核就注意哪些？

A公司，是一家有五十年历史且在业内具有较高知名度并获得了较大发展的公司。目前公司有员工一千多人。由于国家政策的变化，该公司目前面临众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，就着重加强绩效考核工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民主测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。