渠道深耕(1)
黄海觉得那个消息不可能。作为北京金谷瑞景公司的总经理，他听到一个让他不安的消息：爱普生公司可能要从第二年4月新的财年开始后，取消对渠道的〝返点〞。那是在2004年的年底。
他明白，当时爱普生中国刚来了一位主管销售与渠道的副总经理。此人确实是林中庸，在渠道商中专门有名气。之前他在担任优派亚太区总裁期间，通过改革渠道，使得优派显示器的销售业绩从国内排名第十跃升到了第一。
但是，取消〝返利〞关于渠道来讲，无疑是一个翻天覆地的改革。因此当后来那个消息被证实的时候，他依旧有一丝意外，同时，更多的是一种 抵触情绪。黄海的公司做爱普生的产品差不多10多年了，属于核心经销商，销量占到爱普生全国总销量的百分之八到十，其中绝大部分是分销。黄海当时觉得：取消 返点，这生意还如何做啊！ 林中庸回忆起2005年3月，在爱普生经销商大会上正式宣布取消对经销商〝返点〞的情形：一开始宣布的时候，大伙儿都默不做声，面面相觑。一直到北京的会开完了，又到广州去开，大伙儿才开始提出各种问题。
转变渠道视线：从厂商到顾客
林中庸取消渠道〝返点〞的目的只有一个，确实是把渠道往顾客端推，让渠道更贴近市场。
〝返点〞是渠道内普遍通行的一种做法：厂商在每个季度末或者年末，依照每个经销商提货总量的多少给予点数不等的金钱奖励。这本是厂家为了鼓舞渠道多卖产品而采取的手段，然而林中庸觉得近年来随着竞争的加剧，这种手段慢慢显出局限性，甚至〝变了味〞。 〝变了味〞的一个最明显的表现，确实是所谓的〝高进低出〞现象：厂商给经销商奖励，目的是要让他们多赚钱，从而有信心多卖产品。但是随着 竞争越来越猛烈，后者更多地把〝返点〞消耗在价格战上面。如此就形成了〝高进低出〞的怪现象：一个产品经销商从总代理处假如是100元钱进的，卖到市场却 可能只有98元，亏着卖。 经销商心中盘算的利润完全在下一个季度开始厂商的〝返点〞上面。以爱普生为例，林中庸上任之前的几年，爱普生一直在不断加大返点的力 度，期望能更多地推动市场销售。结果却导致价格倒挂日益严峻，其墨盒甚至显现过倒挂14个点的情形。也确实是说，假如经销商的墨盒进货价格是200元，其在 市场上出售的价格却可能低至172元。 林中庸说，有人可能会这么认为：经销商亏着卖和我们有什么关系呢？他差不多把货提走了，货款也交了，就算他把货白送给别人跟厂商
又有什么关系呢？可实际上不是如此，经销商没有赚到多少钱，对爱普生产品的积极性就不高，长此以往，产品销量自然就会衰退。 在〝返点〞政策的作用下，经销商们的眼睛只是盯着上面—厂商，而可不能盯着下面—顾客。大伙儿只是在运算厂商的返点：比如一个经销商进货 100台，厂商可能会返2个点，另一个经销商进货200台，厂商可能返2.5个点，后者也明白这其中的2个点是守不住的，因为他会把这2个点消耗在价格战 中，只赚取0.5点的返点，而前者那么没有钱可赚。
大伙儿在价格战中一直拼下去，谁也没有认真去想应该把货卖给谁，如何样找到高质量顾客—这些情况没有人在乎，他们只是在乎厂商给多少返利。因此林中庸有一次开玩笑说：做爱普生打印机的经销商，只要读小学就够了，因为只要用到加减法，连乘除都用不到。 他说，大伙儿都只是在运算：爱普生中国总部给多少返点，爱普生分公司给多少返点，总代理给多少返点—这是加法；然后再运算现在倒挂几个点—这是减法；最后得出结果—我还赚几个点。专门少想到如何去销售产品。
这种〝怪现象〞的形成是有历史缘故的：过去只要有产品，需求不是问题，只要把货〝塞〞出去，自然就能卖掉。爱普生的针打产品在往常甚至 显现过经销商拿钱来排队提货的盛况。然而现在，整个市场环
渠道深耕(1)
