公司绩效考核体系
第一章 总则
第一条 为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条 推行绩效考核的原则
1.建立全员参与、全员负责的管理模式;
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责;
4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的
1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条 绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条 绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
1
第二章 绩效考核要素设立的原则
第九条 工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减;
(二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性;
(三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。
第十条 工作绩效目标设立的步骤
1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。
第十一条 工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条 工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
2
双击以下图标,立刻拥有10000份hr精华实战资料!
2009年人力资源顶级方法与实操大全
第三章 绩效考核的实施细则
第十三条 每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议,要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析,找出差距产生的主要原因,并提出解决方案,确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1.上级考评:由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2.横向考评:根据岗位职责,选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评,员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3.下级考评:由全部直接下级对上级进行考评,考核要素是工作能力,重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5.工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。
6.考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异,各考核人权重的不同比例应定期调整,即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。
第十六条 绩效考核要素权重比例的调整
3
根据岗位的不同、公司的发展要求,绩效考核要素的权重比例应定期调整,即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条 绩效考核等级
考核等级分为:S、A、B、C四个等级。
85分以上为S(优),70—85分为A(良),60分—70分为B(合格),60分以下为C(不合格)。
根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:
1. 该问题仅属个别问题,与其它工作关联度不大,由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2. 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3. 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经由上级负责人批准后,对原目标进行修改,报人力资源部备案。
第四章 绩效考核的评价
第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 (一)评定工作绩效
工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率,分定量与定性两 种不同的评定方法。
1. 定量指标:完成目标是定量指标时,应以完成数量来计算完成率,并按S、A、B、C四个等级进行考核,即目标完成率是定量数字时,对照各部门的定量指标评分标准,超过目标→S,达到目标→A,低于目标→B,远低于目标→C。 2. 定性指标:完成目标是定性指标时,以主观判断进行评定,并按以下四个等级进行考核。
4
S 等:在考核期内,按时完成目标计划,并达到预期效果。
A等:在考核期内,按时完成目标计划,但实际效果与预期目标存在一定差距。
B 等:在考核期内,只完成目标计划的一半以上。 C等:在考核期结束时,目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度
根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评,结 果按S、A、B、C划分等级。 (三)评定工作能力
通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力,根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评,结果按S、A、B、C划分等级。
第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示,包括优(S)、良(A)、合格(B)、不合格(C)四种,评价级别是指对每种类型再划分级次,采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优(S) :综合评价得分达到85分以上(含85分) 良(A) :综合评价得分达到70分-85分(含70分) 合格(B) :综合评价得分达到60分-70分(含60分) 不合格(C):综合评价得分达到60以下
每种评价类型再划分级别,分别是: 优 :S++、S+、S 良 :A+、A、A - 合格 :B 不合格:C
当综合评价得分属于“优”、“良”类型时,以本类分数段最低线为基准,每高出5分(含5分),提高一个级别;当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型,不分级别,一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表
5
绩效考核管理制度(35页)
![](/skin/haowen/images/icon_star.png)
![](/skin/haowen/images/icon_star.png)
![](/skin/haowen/images/icon_star.png)
![](/skin/haowen/images/icon_star.png)