药品ABC分类管理规
1.0 目的
为明确规定公司药品ABC分类管理，以便各部门对各类药品定位、管理有清晰的意识，并在实际操作中认真执行，全面提升公司效益，特制定本管理规定。 2.0适用围
公司采购部、各门店、财务部、配送中心、电脑部。 3.0 相关文件 （无） 4.0 名词解释
药品ABC分类管理是根据药品对超市销售的贡献度及顾客对药品本身的需求度来对药品进行A、B、C类的分类管理，通过对A类药品的优先引进、优先订货、优先收货、优先列、优先结付，使A类药品产生更高的效益。同时通过对C类药品的调整，逐步淘汰滞销药品，从而达到药品的优化组合。 在系统中，我们规定：
每月销售金额占总销售金额70％比例的药品为当月A类药品 每月销售金额占总销售金额20％比例的药品为当月B类药品 每月销售金额占总销售金额10％比例的药品为当月C类药品 5.0 职责
5.1 电脑部：负责每月25日打印当月ABC类药品报表，以便各部门能根据当月的ABC药品进行相应的管理
5.2 采购部：根据ABC类药品报表，加大与A类药品供应商的谈判力度，争取更多的A类药品促销
动，或争取A类药品更好的合作条件。同时对C类药品进行分析和调整，并逐步淘汰连续4周无销售的C类药品
5.3 营运部：各门店店长根据各门店的ABC类药品报表，调整药品的列和库存，确保A类药品都有较好的列，加大A类药品的订货量，确保A类药品的库存；同时C类药品的列和库存。
5.4 财务部：根据ABC类药品报表，优先对A类药品的供应商结款，并可采取优惠的结算措施。同时慎重考虑对C类药品的供应商进行结付。
5.5 配送中心：根据ABC类药品报表，优先对A类药品收货、配货，同时检查C类药品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见。 6.0 作业程序
6.1 每月25日电脑部打印当月ABC类药品报表，包括： 6.1.1交总经办、财务部、配送中心 《超市每月A类药品明细表》
《超市每月销售前100名药品明细表》 《超市每月销售后100名药品明细表》 6.1.2交各门店店长
《各店每月A类药品明细表》
《各店每月销售前100名药品明细表》 《各店每月销售后100名药品明细表》 6.1.3 交采购部
《各部门每月A类药品明细表》
《超市每月销售前100名药品明细表》
《超市每月销售后100名药品明细表》
6.2 每月26日至30日，采购部确认ABC药品品项 6.2.1 确认各部门当月ABC药品分类
6.2.2 分析上月ABC药品销售业绩情况，重点分析A类药品的销售、毛利、库存与周转次数
6.2.3 根据A类药品排名及供应商支持力度，提出下月A类药品端架、堆头计划，提出A类药品促销计划
6.2.4 根据实际情况提出C类药品调整方案，包括换货、退货、降价及其他促销方式 6.3 每月3日前，营运、采购、财务、配送中心进行讨论，提出本月ABC药品执行方案 6.3.1 确定当月A类药品端架、堆头列计划 6.3.2 通过A类药品促销计划 6.3.3 通过C类药品调整方案
6.3.4 上月A类药品业绩检讨及C类药品调整方案总结
6.3.5 上月ABC药品库存及结算总结及本月ABC类药品库存及结算执行注意事项 6.4 每月3日至8日，各门店店长根据当月ABC类药品调整列 6.4.1 确保A类药品列在较好的位置并有2-4个的排面
6.4.2 对门店销售前100名药品要列在端架上或黄金列位置上不少于4个的排面 6.5 每月3日至20日，采购与供应商进行谈判，确定 6.5.1 A类药品的促销活动及优惠政策
6.5.2 C类药品的调整方案，包括退货、换货及降价处理等
6.6 每月3日至次月2日，各门店店长、采购要重视A类药品的订货，确保有不少于3天的存货（生鲜药品除外），销售前100名药品严禁非供应商原因的缺货
6.7 每月3日至次月2日，配送中心按照当月ABC类药品报表，优先对A类药品收货、配货，同时检查C类药品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见
6.8 每月5日至10日，采购部报上月A类药品优先结付供应商及C类药品延迟支付供应商
6.9 财务部核对采购部提交的A、C类供应商，并根据核准后的供应商分类进行结付 7.0 罚则
7.1 电脑部未能按时提供ABC类药品相关报表的，罚款 元 7.2 采购部未能按时提交ABC类药品促销计划的，罚款 元
7.3 营运部各门店店长对门店销售前100名药品的列不能达到要求的，罚款 元；
7.4 由于门店（或采购）订货不及时或数量不足而造成的销售前100名药品的缺货，门店店长（或采购）罚款 元
7.5 配送中心对A类药品供应商没有优先收货的而造成损失的，罚款 元
ABC分析法
2007-04-13 13:49
ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据\对应价值大小的投入努力\来获得非常有效的管理分析法。ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），
所得分布不平等，他提出了所谓的\关键的少数和次要的大数\的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的药品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的药品是核心部分。而药品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定药品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在药品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，对药品经营计划和总的药品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对药品的不同分类施行不同的采购手续。，对于A类重点药品的采购应先做重点预测，并在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于B类药品的品种、结构的调整及采购权应由采购部门的中层管理者决定，而C类药品的采购权限则属于中层管理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的效率。 2、ABV分析在采购方式上的应用 实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，其实恰恰相反。药品构成重量最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的药品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。 采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业对所有的药品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一定时期商吕需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买方主动的经济条件下，同类药品的替代品越来越多，上一次采购的药品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期药品需求量不可能非常准确地预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的药品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然是不合理的。
应用ABC分析法确定药品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类药品的断档、脱销。图4所示，根据ABC分析法，A类药品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的
药品ABC分类管理系统实用标准化
