全面预算管理中存在问题及应对策略
王 军
【期刊名称】中国乡镇企业会计 【年(卷),期】2010(000)001 【总页数】2
一、全面预算管理的特点
全面预算管理具有如下特点：（1）预算管理以企业发展战略为出发点，以提高经济效益为核心。预算活动是对一定期间内生产经营活动的规划，是对公司发展战略在近期的细化分解，它将公司长远战略在预算期间内做出精确细致的预测和规划，并以此指导实际工作。同时，在预算管理的具体环节中，处处要体现出提高整体经济效益的核心思想。（2）预算以价值管理为主线。全面预算最终是以货币单位进行测量，并以货币形式表现出来。同时预算管理活动以财务管理活动体现出来，预算管理过程中的各个环节，包括预算信息的归集、分类、整理和反映等，都离不开财务管理活动，从而更加突出财务管理的核心作用。（3）全面预算管理体现了全员参与的思想，注重过程控制，即从战略规划到实施的过程。由于预算编制过程中实现了公司各个部门以至员工的有效沟通，减少了管理层与基层员工之间的信息不对称，员工在参与过程中也满足了尊重和价值实现的需要，更能发挥员工的主观能动性。
二、我国企业全面预算管理的问题分析
1.全面预算管理战略意识不强
长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，如通过出售优质资产或股份获取收益完成目标
利润。其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。一些企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象，实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的活动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点在于预算管理能否有效实施和落实。 2.业务预算编制不够科学
业务预算是预算编制的基础，业务预算的编制质量往往直接影响总体预算的编制、执行和控制，甚至影响企业经营和投资决策，严重时危及企业生存和发展。分析近年来企业业务预算的完成情况，发现业务预算的编制数与实际完成之间存在的差额比较大，会影响资本开支预算、财务收支预算的编制质量，从而给预算控制、预算考评带来困难。经过分析，我们认为业务预算编制质量不高的原因主要有：一是员工参与预算编制的范围不够广泛，基层市场竞争情况、产品情况未能及时反馈到决策部门；二是业务预算的编制模型不够科学，未能充分跟踪市场变化的新形势；三是业务部门对预算编制工作仍重视不够，业务部门预算编制人员频繁调换，业务素质难以保证。 3.预算执行与控制环节不够严谨
预算执行和控制是预算管理的重要环节，也是达成预算目标和企业战略目标的关键。从预算执行情况来看仍存在不少问题，一是预算分析不够深入，特别是基层生产单位预算分析工作仍停留在简单数字罗列上，缺乏深层次的原因分析，更缺乏有针对性的改进措施；二是定额管理作用发挥不够，超定额分析及通报
工作尚未有效开展；三是预算调整工作缺乏应有的流程和细则，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。
4.预算管理考评体系不完善
许多企业在全面预算管理过程中，存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，普遍把预算工作当成财务部门的责任，其他部门只是辅助工作。从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预决算的企业还不到20%，削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，脱离了预算“全面、全额、全员”的特性。况且即使预算不脱离实际，如果没有基层人员的参与，预算在执行过程中也会遇到很大的阻力。其主要原因是我国企业全面预算管理的考评体系不完善。
三、完善我国企业全面预算管理的措施
1.树立科学的全面预算管理观念
企业有效实施全面预算管理必须树立正确的观念，由企业的最高管理层进行组织和指挥，承担“项目负责人”的角色，才能确立预算应有的地位，实施预算的部门、单位才能顺利完成协同。企业实施预算管理是提升企业整体管理的重要手段，其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，通过对钱和物的运行方式——资金流和业务流进行事前规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享。从战略管理的过程来看，企业的战略管理包括战略调研、规划、实施、控制和评价五个阶段。在战略调研和规划这两个阶段，用往年的预算管理实施情况作为全面评价企业的战
全面预算管理中存在问题及应对策略
