施的过程里面，组成跨部门的团队一一 IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做
出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并 符合市场需求。
针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。
IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后
选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确 的。
在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理
(Product Data Management ，简称PDM大型的应
用管理软件包 )。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相 关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。
PDM是 IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅
仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。 PDM勺实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固 化。
实践证明 IPD 能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产 品来发成
本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。
ISC(Integrated Supply Chain) 集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订 单、用服、采
购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。
1999年11月8 日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模 式，转为在
全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成 利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。
这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条 “供应
链”。这种新的管理运作模式 (SCM， Supply Chain Management ，供应链管理 )的理念是，企业间的 竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。
华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理 ERP(Enterprise Resources Planning) 的发展。
ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为 的业务更加紧密地集成在一起。加之对 EDI 和 Internet 等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应 能力。
实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动 的同步化、
集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、 生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。
直至今天，华为的 SCI 改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设 备公司必
须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。
将研发迁移到云端 自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从 2009年开始陆续把研发
迁移到 云计算上，目前已经达到 1 万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了， 因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还 有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开 发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个 鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。
就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的 IT 维护人员由 200个精简到 9个，每个人可以满 足大约
1000人的IT需求，PUE为1.3。
华为发展历程对成长型企业的借鉴 华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，
其成功要素可概括为以 下：
首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需 求和自身的
能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供 有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
[1]
从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市” ; 还是成长阶段的全面管理变 革、国际化战
略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中 国巨大的电信市场。所以
外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条 件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。
其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务 流程相互匹
配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管 理，修炼内功，推行 IPD 、ISC 为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对 标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐 步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的 核心竞争力。
再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的 个人努力有
机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一 整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设 ; 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的 企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的 职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经 营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循 环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡 ; 在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动
态均衡 ; 在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报 告和文本，
而是通过 IT 系统固化。通过先进的 IT 系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效 率; 另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。
预期更好的华为 目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的
华为 同样面临新的挑战。
即使 2010、2011 年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而 生的通讯
设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约
1200亿美元的市场规模计， 2010 年，华为
已做到 240 亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。
在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以 人为本的激
励手段失效，如果那个创造了 20 年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一 样具有杀伤力 ?
从市场竞争对手来看， IT 支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各 行业的需
求各异，与电信行业大有不同 ; 再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、 惠普等更为强势的 IT 巨人。
要扭转从企业壮年期走向衰退期的大势，华为在云计算上的战略转型能否实现持续成长
?这一点即
IBM、
使是华为的总裁任正非恐怕也很难马上给出答案。但是和任正非说的一样，我们目前仍然可以肯定的是 “我们这个时代是知识经济时代，”它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变， 随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情 况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一的。”
所以，无论市场如何变化，只要华为能够抓住市场的需求，坚定管理变革和技术创新，华为的未来 会更加大有
可为 !
华为历史发展和企业运行机制分析华为,一匹黑马的成长历程
