员工绩效考核管理办法
一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部
门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献；指标类别：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、管理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。
二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、
季季调预算、年年清预算；
三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年
奖金（收益分配）；
四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）；
五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全面预算管理，全面考虑客户-员工-投资者利益关系；
六、逐级考核、隔级审批；
七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、
全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主；绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要看得见、摸得着，具体量化可操作；
为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励和约束员工，实现工作
表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员工的培训与发展提供依据，特制定本办法，对公司员工进行科学、合理的绩效管理；
本办法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体员工。
1. 考核原则
1.1绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性；
1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假，或当老好人；
1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非职务行为，不能作为考核的依据；
1.4 考核者应该把考核工作当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作；
1.5 考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上进行考核工作；
1.6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。
1.7 被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级或向人力资源部申辩与投诉；
1.8 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进行考核，人力资源部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作实施监督。
2.考评权限
2.1人力资源部负责员工考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；
2.2各级管理责任人作为考核者对其直接下属进行考核，下属作为被考核者接受直接上级的考核；
2.3对于每月绩效考核结果，部长级人员需由公司总裁亲自签核，副部长、主管级由公司主管领导最后签核，其他职级的员工由各部部长最后签核。
3.考核办法
公司在职员工的绩效评估一般分为月度评估和年度评估。
*月度绩效评估根据各岗位职责的不同分为管理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系，一般采用目标管理法结合评定量表法对当月员工的工作表现、合作精神、考勤情况等进行评估并及时反馈，以修正员工的从业行为，及时调整人力资源决策，并对人力资源工作的效度进行评估、监测，同时在一定范围内对薪资做必要调整。
*年度绩效评估旨在通过回顾和评价员工一年的工作情况，激励和帮助员工提高工作技能以达到满意的工作成果，引导员工发现自己的潜质，为员工的调薪、级别晋升和工作调动提供充分的决策依据，同时，确定员工培训和开发需求、计划。年度评估一般采用目标管理法结合360度反馈评价进行，通过利用员工的上级、同事、下属、客户等提供的多种反馈，克服管理和认识上的盲区，得到对员工绩效更准确的评估结果。年度评估中360度反馈评估成绩占员工当年考核成绩的40%。
4.考核流程
设定关键业绩指标 主要职责、行为表现、工作目标（月/季/年） 将指标制成《职务说明书》落实到每个员工 过程监控 完成组织目标（激励、反馈、辅导）
5.考核的结构
考核由业绩考核、能力考核与态度考核三方面构成。各级考核责任人按明确的目标和要求，对每个员工的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与评价，填写绩效考评量表。
实施考核 工作目标结果、工作行为表现 考核结果的分析、评定结果反馈与实施纠正 工作业绩 侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗 工作能力 侧重在长期表现上， 宜粗不宜细 工作态度 侧重在长期表现上， 宜粗不宜细 6．绩效考核期限及相互关系：
6.1公司员工根据部门类别、职位级别的不同，设定不同考核要素，按月、季度、半年度、年度进行考核；
6.2 季度考核评分=月考核评分之和÷3 半年度考核评分=季度考核评分之和÷2 年度考核评分=半年度考核评分之和÷2
7.绩效反馈
7.1考核的最终目的是促进员工改进工作、完善自我，因此，考核结果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，从而使员工在结束面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并有信心改正差错。
7.2反馈采取单独谈话方式，由直属领导负责，人力资源部协助。 7.3谈话内容： 1）肯定成绩； 2）指出不足；
3）共同探讨改进工作的办法；
4）了解员工职业发展计划以及对公司的期望。 7.4反馈的原则：
1）反馈应强调具体行为而不是一般化的评价；
2）反馈应对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。反馈针对工作，进行批评，指责的是与工作相关的行为而不是个人，不能因一个不恰当的活动而指责个人；
3）反馈应指向目标。不能把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上，如果不得不指出某些消极内容，应确保其指向接受者的目标；
4）把握反馈良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间越短越有意义，拖延会降低反馈应起到的预期效果；
5）确保理解。应让接受者复述反馈的内容，以了解反馈的本意是否被彻底领会；
6）使消极反馈指向接受者可控制的行为并为接受者改进局面提供必要的指导。
8. 绩效评价
8.1人力资源部汇总各部门的绩效评估结果，于每月5日前做出当月员工工作绩效分析报告提交总裁审阅。
8.2每季度由人力资源部组织员工对公司中高层管理者进行不记名评议，
并将评议综合结果报总裁，同时反馈给被评议者。
9.监督机制
9.1建立随机抽样考核和定期考核相结合的考核方法，人力资源部协助总裁不定期对重点监测部门进行考核或抽查考核结果，及时协助各级负责人改善考核的实施状况；
9.2人力资源部负责受理各级员工对绩效考核的申诉、意见和建议，不断完善、改进考核方法。
10.职务分类 职务职等 职务 类别 管理部长总裁办主任、总裁助理、人力资源部部长、财务部部长、质量管理类 级 部部长、物流管理部部长、市场部部长、医药奖办公室主任、研发部部长、审计部部长 副部以上各部的副部长 长级 主管总裁办行政助理、招聘经理、会计经理、储运经理、产品经理、企级 划经理、医药奖办公室主任助理 一般秘书、前台、人事助理、会计、质检员、采供员、产品助理、企划职员 助理、审计专员、咨询师、财务行政助理、各部文员 业务部长销售部部长、大区经理、北京业务中心总经理、医疗器械中心总经类 级 理 副部各销售区域总经理、北京业务中心副总经理 长级 主管北京业务中心产品经理、销售部经理、推广部经理、OTC经理、骨级 疏康经理、各区域业务主管 职员 医药代表 后勤 司机、物业维修人员、保洁员 和薪资中的职等分类不一致，应当统一；生产系统职等职级 11．管理人员考核细则
11.1适用于管理类、业务类副部长（含）以上职级员工的考核； 11.2部长级的考核每季度进行一次；
11.3评核要素：工作表现评核因素既反映公司的价值观，对员工的行为具有很强的导向性，同时也是评价员工工作表现的主要指标。 公司使命
体现公司使命的三个主要因素为服务、协力及创新。公司员工在这三方面的表现分别以下列六项考核要素作出评估：
◆服务
（1） 生产力:完成工作的效率和素质。
☆衡量员工的工作效率及素质。一个表现出色的员工，除了本身工作效率高并富有责任感外，更能激励其他人作出相应的表现。
（A）能经常独立、有效地完成工作并超出要求；激励别人去提高效率及素质。
（B）能经常独立、有效地完成工作并超出要求。 （C）能经常独立、有效地完成工作并达到要求。 （D）工作时好时坏，大致能达到要求。 （E）工作表现不稳定，不能完全达到要求。 （2）顾客服务
☆与顾客的关系及服务态度（顾客包括各部门同事、客户及在工作上有联系的人士）。
☆衡量员工待人接物及处事的态度，对外部和内部顾客同等重要。
（A）友善并表现出个人关怀，甚至在顾客无礼时，也能保持温文有礼；在恶劣环境下也不会发脾气，经常得到顾客赞赏。
（B）友善并有礼对待顾客，能体现服务至上的精神，并能得到顾客赞赏。 （C）对顾客友善并有礼，并能给予适当的服务。
（D）对顾客大致友善，偶尔与顾客理论，未能给予适当的服务。 （E）对顾客态度较冷淡或语气较差，容易与顾客争论。 ◆协力 （3）合作
☆在群体工作时，与他人共事的态度。
☆衡量员工如何与其他同事工作，『合作』是团队协力中十分重要的一环。 （A）对群体顺利运作作出贡献，运用个人技巧使小组团结而有效地达成任
务。
（B）对群体顺利运作作出贡献，从而有效地达成任务。 （C）参与群体工作，与别人合作时十分愉快。
（D）参与群体工作时，勉强与别人合作，尚能完成任务。 （E）不愿承担工作，倾向推卸责任。 （4）待人接物
☆工作上与他人相处及交往。
☆一个出色的员工和不论工作上是否与他有关的人士均维持良好的关系。『团队协力』是公司成功的主要因素。
（A）在工作表现及性格上都倍受爱戴及尊敬。
（B）喜欢与人交往，容易与别人相处，很容易被他人接纳。 （C）能与别人保持良好工作关系。
（D）虽然工作上需要，仍避免与他人接触及交往。 （E）交往处于被动，不太理会与别人的社交关系。 ◆创新
（5）创新及改革
☆创新或改善工作的能力。
考核方案范例员工绩效考核管理办法（WORD19页） - 图文
