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第八章 领导
1领导和管理是一回事吗？如果不是，区别是什么？
不是。领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2如何认识领导者、管理者、追随者之间的关系？
真正有效的领导者，必须清醒的认识到领导者与追随者，领导者与管理者的正确关系。没有追随者就没有领导者，没有埋头苦干的管理者，领导者也难以获得成功。一个组织的成功必须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力，不仅领导者要成为有效的领导者，追随者也要成为有效的追随者，而不是一味的盲从，管理者也要成为有效的管理者，而不能只满足于循规蹈矩的工作。在现实生活中，处于层次组织各级职位的领导者在不同情况下，往往要扮演多种角色。在上级领导着面前，他是顺从的追随者，精明的管理者，在下层面前，他又是敬畏的领导者。所以，领导者要以环境变化而做出合适的定位，才能成为真正有效的领导者。
领导工作的原理（领导应如何做）：
（1）指明目标（2）目标协调（3）命令一致（4）直接管理（5）沟通（6）激励 3领导的定义说明领导必须具备哪些要素？ 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程必须具备三个要素：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
4领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，应该起到什么样的作用？
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到 目标的路径。 协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间 的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5什么是领导权力？其来源有哪些？
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源： （1）法定性权力 （2）奖赏性权力
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（3）惩罚性权力 （4）感召性权力 （5）专长性权力
5专长权是什么权利？请简要说明领导者的专长权与领导工作的关系
专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在他的工作职责范围内具有一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域的专家。
6什么是模范性权利？其对组织的影响是如何的？
模范性权利即感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应，可以产生巨大的模范权利
感召性权利对领导者也有某些负面作用，当领导者过于“爱民”与一些群众建立了十分密切的关系后，有时也会反过来影响领导者做出正确的决策和公正的处理问题。
7集权式领导与民主是领导的优势各在什么地方？
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这种领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。优势在于：通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。 8什么是事务性领导者？
事务型领导者也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正。他们以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。
9传统的领导特性论认为有效的领导应该有共同的特性，这种特性是什么？ ①努力进取，渴望成功②强烈的权力欲望③正直诚信，言行一致④充满自信⑤追求知识和信息 10领导行为论
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。以前的学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。 （一）密执安大学的研究
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由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。这项研究的目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。
一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。 二是员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。 （二）俄亥俄州立大学的研究
弗莱西和他的同事们把通过研究得出的10种领导类型分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置通过对两种维度的问卷调查测度。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。 他们发现在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀一高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。 （三）管理方格论
莱克和穆顿提出的管理方格论。在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。 （1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
（1,1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。 （5，5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
（9，1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。
（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。他们认为（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）型的管理人员，要接受如何成为一个（9,9）领导人的培训。
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该理论仅仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，（9，9）型领导方式都是有效的方式。这说明，领导的行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。
前三种研究的共同点都是从领导行为出发，且可以近似认为维度是根据领导者的绩效任务和领导者与下属的关系，对下属的关心而划分的。 11领导的情景理论 情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。 （一）菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E)
S代表领导方式；L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组 织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询 问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)评价。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好 时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。 （二）路径一目标理论
路径一目标理论是由罗伯特·豪斯发展而来的一种领导权变理论。
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
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根据路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：(1)使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，
豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；
支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；
成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平，与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
路径一目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。依此，下属分为内向控制点和外向控制点两种。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。
12.菲德勒的权变理论与路径——目标理论的区别
菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。领导环境决定了领导的方式。环境的划分以人际关系的好坏、工作结构的简单与复杂、职位权力的强与弱为标准
路径——目标理论也提出了环境因素影响领导方式的选择。以任务结构、正式权力系统和工作群体三个维度来划分环境的好坏。并认为环境因素与领导行为相比重复时，领导效果不佳。 （三）领导生命周期理论
由保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出，他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度,工作成熟是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。
生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：
（1）指导型领导(高任务---低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
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（2）推销型领导者(高任务---高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。
（3）参与型领导（低任务---低关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（4）授权型领导（低任务----低关系）领导者提供不多的指导或支持。 在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图。S代表四种领导方式 分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖于下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4表示高成熟度。
这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。如指导型领导方式S1，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。S2方式表示领导者需要高任务一高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。S3表示可以运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属。S4是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。
和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。
专升本-管理学复习资料第八章 领导
