速扑灭；
4. 如果是石油天燃气管道泄漏，应马上派人员关上上端阀门，并用通风机将泄漏点所在房间的天燃气浓度降至最低，然后方可进行检修工作；
5. 如果是氧气管道泄漏，在关闭上端阀门之前要了解清楚该管段末端是否在用氧气抢救病人，如果有则尽可能采取其他方法供氧气（如氧气瓶代替），如果没有则应立即关闭上端阀门，开始检修； 6. 如果泄漏气体已经燃烧，切不可关闭上端阀门，切断气源，要保持管道内正常工作压力，防止外焰回火进入管道引起爆炸，同时积极采取措施扑灭火焰，冷却管道，方可停气检修。
十三、食物中毒
1. 当发现一人或数人进食后出现肠胃不适，头晕呕吐症状时，应及时送医院化验检查治疗；
2. 及时向院感染科取得联系，请示指导工作； 3. 停止一切售卖食物，待查处理；
4. 管理处应组织食堂等单位和人员分析事故出现的原因，及时处理和整改；
5. 事故处理完毕后，责任相关部门要以书面材料将事故经过，处理结果详细报告医院管理处阅处存档。 十四、社会救灾
1. 社会救灾应急分队的建制由全体保安队成员组成，由保安队长组织、抢险指挥部调动；
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2. 接到社会救灾的紧急通知后，应急分队应迅速集合，在第一时间内赶赴受灾现场；
3. 应急分队负责事故发生现场群众的疏散、疏导工作，负责报警并向上级有关部门报告现场情况；保障应急抢救小组材料、物资供应，协助应急小组工作；
4. 应急分队人员应服从命令，听从指挥，无条件服从分队领导及各组组长的调配；
5. 应急分队人员在现场应按照分工，各司其责，在处理各种事件中机智灵活、勇往直前，直到完成任务；
6. 在紧急情况下，应急分队有权调动各部门的人员，使用各种应急设施、设备；
7. 应急分队应定期进行训练、演习和业务培训，各成员积极参与，不得无故缺席；
8. 应急分队保证人员能在突发事件中迅速到位，设备、设施能及时启动和使用。 六、 管理人员的管理 1、 制定标准、严格招聘
华利美公司用人标准比较突出的做法是：重品德修养，热爱物业管理行业，讲奉献、能吃苦；重工作能力，要求员工一专多能；重学历水平，坚持在高学历中选择录用管理人员。管理队伍年龄要求因岗而异，合理优化，既稳健经营，同时又充满锐气。所以，要依照企业内部用人标准，严进宽出，把握素质关。
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2、 量才适用，合理配臵
为了最大限度地发挥人员的主动性和积极性，充分挖掘他们的潜能，我们对企业的人力资源进行有效的配臵，合理设计各工作岗位的工作内容和职责范围，充分体现“会用人、用好人”的思路。 3、 激励驱动，培养提升
行政促动力，以行政职务权利为依托，以行政命令为基本形式，以奖罚为后盾的强制性促动力。
竞争促动力，运用竞争手段促使相关方面关系的协调，如通过竞争，以先进带动后进，形成“学、比、赶、超”的良好竞争氛围。
绩效驱动力，以态度来衡量人，以业绩来考验人，以绩效的检验来推动工作进步。
舆论促动力，因势利导利用舆论达到协调的目的。
管理者的凝聚力，具体情况为领导者或一名管理人员对下属的吸引力、影响力，这将是促进日常物业管理工作协调的核心力量。 4、 吐故纳新、末位淘汰
为使我们的物业管理队伍更有战斗力和生命力，在保持队伍相对稳定的同时，根据情况及时优化队伍结构，结合考核，实行末位淘汰制，淘汰率在10%左右，这样既留驻了企业所需的人才，同时又吸纳了新生力量，使每位员工都感到危机、压力、目标与责任的重要性。
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第五章 综合服务管理
一、管理目标
项 目 内 容 信息咨询及收集、投诉处理、求综合接待服务 助、建议、问询、质疑、小型维修报修、回访等工作。 各种日常及重大活动接待及会务接待及会务 服务。 包括医院内各个楼层清洁卫生、基础管理 室内绿化、设施设备正常运行质量的监督管理。 房屋及其共用设施设备档案资档案管理 料，分类成册，管理完善率。 文化建设 文化活动及建设。 客户满意率 95%以上 98%以上 99%以上 99%以上 95%以上 二、管理内容
1．日常管理：主要包括：（1）日常综合服务：如客户各项需求信息收集及分派、投诉处理、求助、建议、问询、质疑、小型维修报修等；（2）日常来访接
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待及会务服务：如兄弟单位或上级领导的参观接待活动,会议场地的布臵、物品摆放等；（3）客户邮件、报纸收发、登记等。
2、基础服务：如：设施、设备检查、巡查、报修及管理，包括空调系统、电源系统、照明设备、办公设备、音响系统；
3、清洁卫生、室内绿化监管；
4、内部管理：包括外来文件、内部文件的收发、回收、传阅、归档以及物业管理项目档案的建立、管理，创优项目的资料准备、满意度调查的组织实施，对外通知的草拟、发布等；
5、文化建设：大型文化活动及建设，如协助医院节庆装点、文化活动策划、礼仪工作人员安排与培训等；
6、便民服务：如机票、车船票、火车票的代购等。
三、管理思路
中环医院物业项目的综合服务管理涉及到甲方重要的会务和来访接待等工作，并且既要服务于内部，又要服务于外部。综合服务管理的质量不仅关系各个层面的运作效率，关系到和谐、温馨的办公和服务环境的营造，更关系到甲乙双方的服务和管理形象，在参考我们同类物业管理经验的基础上，我们认为做好中环医院项目的物业管理最核心的软性工作应为综合服务管理。
为此，我们制定了 “一个中心，四项原则、四大措施”作为中环医院项目综合服务的总体管理思路与措施。即围绕“一个中心“，坚持”四项原则“，做好”四大措施“，确保中环医院项目综合服务管理达标，甲方满意。
“一个中心”：即一切工作均以追求服务零缺陷为中心，通过快速、到位、温情的酒店式服务，让医院的患者和医务人员处处感受到我方服务的高质量、管理的人性化、改进的零反应。
“四项原则”：一是计划性与灵活性相结合，二是反应时效与准确性相结合，三是服务个性与共性相结合，四是信息有效性和保密性相结合。
“四大措施”：即人才专业化、流程标准化、接口无缝化、监控动态化。我们将结合中环医院此次物业管理区域的特点，设臵与医患人员服务要求较高、机房服务技术要求较高相配套的专业化工作人员。在工作中实行流程化管理，如会议接待工作按其流程分为会务预约流程、会议分级流程、会议召开流程、会议音响播放流程、会议突发事件处理流程等。通过流程化管理提高服务质量及效率。在具体工作中，实现部门衔接无缝化，如会议召开，涉及客户服务、工程、机电等部门，如何处理好各部门的内部协商，我们将有一套规范性的管理方案及制度，避免由于部门衔接不到位出现扯皮、延误等现象。同时，我们还将设立专门机构、
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XX医院物业管理管理方案
