009 员工职业发展体系建设与标杆企业实践案例 - 图文

级别级别角色描述在高级别的指导下，完成简单功能模块的工作，解决一般常见问题，能对已有模块进行维护和测试验证，协助更高级别同事完成问题的收集/解决/验证，参与完成现有平台产品功能模块的设计、开发工作。在设计流程规范下，能独立完成新平台、新产品、新模块的需求分析、软件方案设计和开发，或系统集成现有平台和新平台多个模块，并优化相关流程；参与标准规范的制定和优化；把握关键技术节点，定位并解决产品开发过程中的疑难关键问题，总结经验并固化推广；跟踪并了解行业热点技术，设计、输出平台规划方案。在公司产品开发战略的框架内，参与某项技术领域的发展规划，负责新平台、新技术、新工具的引进和推广，并对标准规范流程进行制定和优化，以保持产品的技术优势并进行技术储备；跟踪业界最新发展趋势；参与方案的评审与决策，指导团队解决公司级别技术难题。一级二级三级任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效贡献必备知识行为技能素质品德个性特征?任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。?标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。流程个人申请/主管推荐审核申请知识考试+技能测试行为认证评议结果评审结果反馈+颁证支撑任职资格工作小组任职专家委员会制度、表单与题库

原则技术营销销售服务交付采购项目管理公共关系流程质量内控财经人力资源行政商务服务法务专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。保障的管控专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。技术任职资格营销任职资格专业任职资格管理任职资格任职资格共分为六级每级又分为四等1.职业等2.普通等3.基础等4.预备等并形成了详细的任职资格标准体系。具有本领域的基础知识和必要的技能；在适当指导下，能够独立完成多项日常本领域活动，且效果良好。具有本领域较全面的知识和实践技能；能够独立、熟练、成功地完成某一项本领域业务，且效果良好。具有本领域的基础知识和较全面的实践；对2～3项本领域子业务有专长，能够独当一面，承当并保证该业务的支撑活动和决策支持工作的顺利开展，促进本项业务目标的达成；能够指导他人工作。精通本领域的知识，具备综合应用的技能；对3～4项本领域子业务具有较强的影响力和较强的宏观控制能力，对业务中复杂的、重大的问题，能够通过有效运作来解决之；能够指导他人工作。精通本领域的知识，具备综合应用的技能；对4～5项本领域子业务具有较强的影响力和较强的宏观控制能力，能够准确把握本领域的发展趋势，具有引导和协调跨地域、跨部门的业务能力，对业务运作过程中的复杂问题可以给出专家级的意见和解决对策；能够指导他人工作。能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。任职资格要求管理任职资格五级管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理人员高层管理者中层管理者基层管理者

骨干

专业/技术人员资深专家专家核心骨干

任职资格要求专业技术资格六级专业技术资格五级专业技术资格四级专业技术资格三级基层业务人员

专业技术资格二级专业技术资格一级基于任职资格的职业发展通道绩效贡献关键能力责任评估员工是否满足岗位所需的责任要求专长是专业领域方面所需的知识技能的总和沟通与组织影响力该职位所需要的沟通和共同协作的工作能力程度，以及对于整合运营方面的组织影响程度专业回馈评估员工在专业上对组织的回馈（专业贡献），如输出案例、授课、担任导师等解决问题的复杂度是工作能力因素在解决问题时的具体运用程度五级四级员工申请主管初评五级四级专委会答辩审核材料或答辩结果审核沟通反馈三级二级

HR知识技能考核申请二、三级任职资格的先决条件员工申请主管初评三级二级分委会授权评议上一层主管评议结果审核沟通反馈X级关键认证评议环节在此期间，2-5级员工需公示认证材料职位分层一层分类

技术13个通道专委会（职位族）营销销售服务交付采购项目管理公共关系流程质量内控财经人力资源行政商务服务法务职位分层二层分类

分委会（职位类）客户直销解决方案销售投标与网设职位分层三层分类

专业组考虑到实际运作需要（人数规模是否（职位子类）足够等），专业组根据需要而定管理机构公司级专委会分委会专业组视需要秘书机构支撑专委会的例行运作项目组任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组?视工作需要组成临时的项目组建设评委资源池机关区域组成评议小组部门?视需要分散建立评委资源池?按照专委会授权进行评议招聘选拔「任职要求与考察标准」职业生涯管理晋升调配薪酬调整应用方向培训学习「培训需求与课程设计」绩效管理「绩效辅导与绩效改进」发展路径规划管理通道高层管理者中层管理者基层管理者专业技术通道权威专家/资深专家核心骨干有经验者初做者腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系。公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族、产品族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。阶梯划分在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求级别6级5级名称权威（Fellow）资深专家（Master）作为公司内外公认的权威，推动公司决策定义作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大变革能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题能做好被安排的一般性工作4级3级2级专家（Expert）骨干（Specialist）有经验者（Intermediate）1级初做者（Entry）每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。1.基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；2.普通等是指完全达到本级别各项能力要求；3.职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。发展通道设计在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族T（T1~6）6级5级4级3级2级1级软件开发类技设游质技安术计戏量术全研类美管运技究术理营术类类类类类

产品/项目族（P1~6）P市场族M（M1~6）专业族S（S1~6）游产项战销营客内企财人法公行采建秘戏品目略售销服容管务力律关政购筑书策类类类类类类类类类资类关类类工划源系程类类类类

任职标准设计基本资质能力要求专业经验绩效表现通用能力专业能力「专业知识专业技能」组织影响力「方法论建设知识传播人才培养」任职评定流程在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。自愿申报申报类型申报基本资格资历条件0.5年绩效条件上次-本次符合预期及以上基本资格审核（绩效+资历）1级内晋等1级晋2级2级内晋等2级晋3级3级基础等晋3级普通等3级普通等晋3级职业等3级晋4级4级内晋等1.0.5年最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上；2、本次绩效不是“低于预期”。能力评审知识考试和行为认证（各通道/各职级能力标准）1年2年结果输出及应用2.员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。评定结果应用薪酬调整参考职业发展规划绩效发展面谈培训体系规划目标（GOAL）绩效计划职业发展方向现状（REALITY）GR绩效差距分析能力评估规划（WILL）制定发展规划选择（OPTIONS）WO选择最重要/急需发展的3-5项能力绩效发展面谈（PDI）的GROW模型级别P14P13P12P11P10综合类IT人力资源工程建设法务物流行政采购财务内控技术类前端安全开发数据算法质量保证运维产品类商业型平台型用户型设计类交互视觉用户体验与研究运营类产品运营内容运营商家运营安全运营无线产品运营无线内容运营行业运营规则管理频道/类目运营客服类交易保障品质提升商家管理外包运营客户接待客户支持客服培训技术服务服务安全服务运营流程优化热线&在线现场管理综合服务质量保证数据类商业数据分析网站运营数据分析金融类业务发展催收决策科学反洗钱结算服务结算管理结算规划结算质检货后预警贷款审批资金保全资信调查资金管理金融会计银行合作风控市场拓展类BD市场销售类Incall业务支持业务运营在线销售外贸服务渠道管理电销直销资源管理销售品控销售策划外贸类信用证外汇及银行流程控制融资退税退税支持通关通关支持P9P8P7P6P5P4员工申请主管推荐基本资质：绩效（3.75）入职时间距上次晋升时间（1年）处分记录晋升委员会面试（7级以上集团组织）晋升委员会投票结果公布委员会组成：直接主管隔级主管HR晋升前需要准备提名理由：在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？通过能力的提升创造了哪些价值？需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？个人述职包含：自我介绍、主要项目、述职总结和未来规划客户第一团队合作业绩

+价值观

拥抱变化诚信激情敬业专业序列代码G-1G-2G-3G-4G-5设计专业序列总设计师副总设计师主任设计师资深设计师主管设计师工程专业序列总工程师副总工程师主任工程师资深工程师主管工程师其他专业序列集团首席XX公司首席部门首席资深XX专业经理高级XX专业经理管理序列助理总经理/总监/副总部门经理副经理助理经理主管占公司总人数比例上限1%2%5%不限定G-6XX专业经理不限定学历/经历???知识经验学习能力问题解决专业任职资格标准业绩成果??实践案例内部技术报告技能?……?课程开发及讲授等绩效专业序列标准职务称谓职责描述学历/经历要求绩效要求专业技能要求业绩成果要求1.至少总结本专业领域的3个最佳实践案例，并在KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）；2.担任新人入职引导人或教练；3.开发一门专业课程，并在本公司或区域内讲授3次（如系本次新开发课程，以通过课程备课会认证为准，并应在获得相应专业资格认定后一年内完成授课任务）。1.至少总结本专业领域的2个最佳实践案例，并在KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）；2.在本公司或区域内讲授课程2次（如需首次申请讲师资格，以通过课程备课会为准，并应在获得相应专业资格认定后一年内完成授课任务）。资深专业经理1.有效解决本专业领域遇到的技术性、事务性难题；2.就本专业为部门决策提供关键依据；3.开展本专业专题分析和评估完善工作。1.在本公司专业经验五年以上，或有同行（公司）相应专业经验六年以上；对不达本科学历者，相应专业经验需超过十年以上或具有相关专业中级（含）以上技术职称；2.集团二星级讲师以上。1.精通本专业两个以上细分专业1.上年度的绩效成绩为良好（含）领域的知识和主要实践；以上；2.熟练掌握本专业其他领域的运2.负责工作领域未出现重大失误。作程序与方法。高级专业经理1.有效解决本专业领域遇到的常见技术性、事务性难题；2.独立开展本专业项目性专题工作；3.完善本专业相关业务流程或规范、制度、指引。1.在本公司专业经验三年以上，或有同行（公司）相应专业经验四年以上；对不达本科学历者，相应专业经验需超过八年以上或具有相关专业中级（含）以上技术职称；2.集团一星级以上讲师。1.上年度各季度的绩效成绩均为合格（含）以上且至少有2次为良好（含）以上；2.项目性工作未出现重大失误。1.精通本专业某一专业领域的知识和主要实践；2.基本掌握本专业其他领域的运作程序与方法；3.熟练掌握公司在本专业的方法论和制度流程。专业经理1.有效解决本专业领域内遇到的日常操作性问题；2.根据实际情况优化本专业的运作程序和方法。3.对本专业相关流程和制度提出修改或完善建议。1.在本公司专业经验二年以上，或有同行（公司）相应专业经验三年以上；2.对不达本科学历者，相应专业经验需超过三年以上或具有相关专业初级（含）以上技术职称。1.上年季度、年度考核成绩为合格（含）以上；2.日常工作未出现明显失误。1.熟练掌握本专业某一领域的知识和方法；2.熟练掌握公司在本专业领域的方法论和制度流程。至少总结本专业领域的1个最佳实践案例，并在KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）。序号1流程步骤自荐或部门推荐申请基本任职资格审核命题案例分析案例分析评审具体内容自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领导审批，报送人力资源部人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分23456认定结果初审业绩成果提交、师资认证人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程报批后发布聘任决定7业绩成果审核及聘任审批、发文维度华为1~6级腾讯1~6级每级3等共4个专业通道阿里巴巴共11级无细分等11个职位类专业通道为P类资历+绩效（择优）万科1~6级无细分等共9个专业通道发展通道每级4等共13个专业通道（不等同于职级）基本资质资历+绩效（去劣）资历+绩效（择优）资历+绩效（级别越高要求越高）业绩成果、专业能力（知识经验、问题解决、学习能力等）材料审议+案例分析责任、专业回馈、专长、认证维度沟通与组织影响力、解决问题的复杂度通用能力、专业知识专业能力、组织影响力业绩、价值观（六脉神剑）认证方式知识考试+分层评议（主管评议、材料审议或现场答辩）知识考试+行为认证现场答辩