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低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。
顶益的渠道结构 顶津 经销商 经销商 同一重点城市 分销商 分销商 分销商 分销商 零售点 细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。企业考核、管理分销商的具体政策措施：
根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。
AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。 AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。
A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。
目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。大卖场大量的客流
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量保证销售量，从而形成稳定的利润。因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。 通路掌握与拜访频率
一阶： KA 一天一访 MA ：一周2-3访 Ca：一周2访 Cb：一周1访
为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一类是 业务代表，简称业代；另一类是助理 业务代表，简称助理业代。 业务代表负责 分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
康师傅的营销组织 杭州顶益 方便面事企划营业XX营业所 XX营业所 营业XX营业所 XX营业所 部 各地分公司 市调产品企划部 广告行销服 成员激励。
激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执
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行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货给下单了。
康师傅招收了自己的订单管理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时刻关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，避免出现断货的情况。另外，业务人员除了每天去拜访客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货情况，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的情况还有一些市场上的重要信息汇报到营业所。公司能在最快的时间里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提出相应的应对策略。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。
零售店 如果一个助理业代一天可以走访35家 零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。假如某个区有300家 零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。
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A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。这样，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则进行走访（将每区内的C店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。
以青岛为例，青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级 分销商（一般为一家），一家 分销商下又有二级 分销商（一般为80～150家）及更低级别的 分销商，每一级 分销商都可能直接面对 零售店或 消费者。外埠业代除负责一级 分销商的进货及结算工作外，还对二级 分销商进行走访，也就是说对二级 分销商也进行ABC 管理制度。走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
第2章 康师傅分析渠道的问题分析
2.1分销渠道结构问题 渠道宽度与密度还有加大的空间
康师傅虽然销售网络相对很广，但是广大的农村市场并没有做很大的覆盖。随着零售终端数量井喷，零售渠道类型呈现多样性，国际零售商也将拓展开店目标放到了二三线城市，甚至农村，而LRL公司能广泛覆盖几乎所有城市，且真正
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农村市场的扩大还不够。不论是发达的重点城市，还是欠发达的非重点城市，甚至落后的农村市场，康师傅都有很大的发展空间。
2.2渠道成员选择与合作问题
窜货问题依然存在，窜货是产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损的现象。康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有就是跨级冲货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，一些三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益就直接以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商进行售卖，致使一些零售商不向公司的业务人员要货；更有些竟是公司负责KA卖场的直营业务员自行操作的窜货，他为了自己达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级别低的业务员负责的零售商冲货，这不单打乱了市场的价格，降低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。
2.3分销渠道冲突问题
分销商产生冲突大致可以为三类：与经济有关的比如奖罚、限量供货和罢销等；与合有关的如协商、谈判、责任的明确与否等；与法律有关的如裁、诉讼。
比如，畅销品在旺季经常面临断货，导致一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，现在是付了款却没有收到相应的货，钱被砸了当然就会有怨言了，经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的电话，甚至是都不敢接客户打过来的电话了，这样的话就不利于客情的建立了。在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的情况下，其它一些新品或推出不久的产品的销量增长却不大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长不大，有些客户甚至从来都是不进果汁饮料来卖的。这肯定是不利于康师傅整体业绩提升的。
批发商出货价格不统一，造成市场乱价。同一个市内的批发商却存在着出货给零售商的价格不一样的情况，因为同一个市内的负责不同区域的批发商的路程距离是不会很远的，但是他们的价格不一样的话，就会有零售商直接跳过公司的业务人员直接去价格比较低批发商那里进货，虽然批发商并不想冲货，但是那里
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康师傅的渠道模式分析
