企业名称：北大纵横管理咨询公司
管理创新主要成果介：知识型员工管理体系
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定 无
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素
当今世界，面临着信息化、全球化的两大趋势，知识经济方兴未艾。企业间的竞争的重点逐渐集中到知识、资讯、科技综合体---知识型人才身上，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员―知识型员工的管理，知识型员工管理成为企业成败的关键因素。
“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得?德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21世纪对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。
人才是咨询业最重要的资本，北大纵横管理咨询公司非常重视人才队伍的建设，公司目前拥有本土管理咨询业最庞大的顾问队伍：合伙人近四十人，专职顾问两百多人，其中拥有硕士学历者达90%以上，80%以上是国内外名校的MBA毕业。很多咨询师有着丰富的大中企业高层管理经验,顾问队伍形成了实战派、学院派、咨询派三类不同特点人员的有机组成，实战派长于管理实践经验，学院派有着系统扎实的管理知识功底，而咨询派是在拥有一定管理实践的基础上接受了系统的管理知识体系。对于这样一支知识型员工队伍，管理的难度可想而知。
■管理创新的形成过程
彼得·德鲁克提出了知识工作者(knowledgeworker)的概念：知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面其身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
北大纵横的主要业务是管理咨询服务，要求员工具有相当的知识水平，并且不断地创新和积累技术能力。要管理好知识型员工，首先必须了解其特点，并根据这些特点建立满足知识型员工开发和管理的体制、机制和文化。通过多年的实践，我们总结出知识型员工管理存在如下特点，成为我们知识型员工管理的理论假设前提：
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。
知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。
知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。
知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
知识型员工个人需求复杂，无法套用统一的模式，需要有更多的选择机会。
针对知识型员工的上述特点，北大纵横通过多年坚持不懈的改进和创新，从不断地改进员工管理，在发展中不断地完善，最后形成了目前公司的知识型员工管理模式。1996年公司成立时，公司借鉴国外知名咨询公司的经验，制定了严密的管理制度体系，仅制度就有一大厚摞。但在实际的操作中，发现这些制度并不符合知识型员工的管理要求。因为，知识型员工的发展速度和个人提升速度都很快，因此，制度有的显得超前，而有的则显得滞后。鉴于此，公司在2000年废弃了以往制度，以征求广大员工意愿的基础上重新建立管理制度体系，凡不符合实际的制度都取消，最后形成的制度仅有二十来页。以后每半年，公司对组织结构进行一次调整，对公司制度组织一次修订。经过这样不断的变革、提升，纵横的管理模式形成了，逐渐形成并完善了适应知识型员工特点的管理体制、运行机制，并形成了以“诚信、合作、敬业、创新、专长”为核心价值观的企业文化，同时创造出一系列行之有效的管理工具和方法。
（一）不断进取、追求卓越的知识型组织定位理念，促使知识型员工对组织的认同和长期追随
1. 定位是可持续发展的非赢利组织
北大纵横成立10年来，把企业定位为一家可持续发展的非盈利组织，这是一个有里程碑意义的管理理念。我们知道企业资本有两种属性：资金属性和人力资源属性。不同行业两种属性的组合方式不同。比如钢铁行业侧重于资金属性，而知识服务业等则主要属于人力资本密集型企业。北大纵横属于后者。
我们的合伙人就是北大纵横的人力资本，同时我们又是北大纵横的劳动者。我们既是公司的雇佣者，又是公司的被雇佣者。既是资本家，又是金领“工人”。在这两个方面的平衡，特别是涉及到价值回报时，我们选择放弃了人力资本回报，我们不愿意躺在功劳簿上吃大锅饭，我们更愿意用自己的劳动，用自己的业绩，自己的贡献来获得回报。北大纵横不是按资分配，而是按劳分配。最终的目的就是不剥削人才，吸引人才。
作为非盈利组织，北大纵横却有良好的现金流，为公司可持续发展提供源源不断的动力。公司的收入用来建设知识管理系统，用来研究中国企业管理发展中的核心问题。北大纵横就像清华大学、协和医院一样的非赢利组织，不是把追求利润作为自己发展的目标，而是把服务社会，服务客户，服务于中国企业发展，服务于中国管理理论与实践的发展，作为北大纵横
这一非盈利组织的最终目标。
2. 不断螺旋上升的组织目标
公司根据员工较高的需求满足要求明确了自己的目标定位，以“成为最受尊重的大型咨询机构”做为自己的愿景，并且在实际中不断地调整具体目标，从2000年以拥有100人的规模为目标，到2004年以拥有500名顾问的规模为目标，再到现在以2016年成为世界一流咨询公司、拥有500名合伙人为目标，这是一个在实践中不断螺旋上升的目标，即符合实际，又具有高度的激励效果。拥有伟大目标的组织才能产生能力卓越的员工，拥有实际目标的组织才能产生业绩优秀的员工。对知识型员工而言，这样实际又有高度的目标比虚无的高目标有更有效的激励作用，更能激发员工的事业认同感。
同时北大纵横规划了20年的不断创业之路。一条线是按照美国四年一届的总统换届。20年时间分成“五次创业”。2000年――2004年是北大纵横的第二次创业期，2004到2008年要完成第三次创业，2008到2012年要完成第四次创业2012到2016年要完成第五次创业。另一条线来自于中国的5年计划，五年小庆，十年大庆。王璞对于北大纵横的第一个十年的目标是――2006年北大纵横成为国内管理咨询业的第一名！这个“第一”一定是要同行、客户、员工发自内心的“第一名”，员工数量、客户数量、客户口碑、营业额等等，所有可衡量的指标都必须是第一名。到纵横20岁既2016年是两条线的交汇点，北大纵横的目标是：成为全球咨询业的第一阵营。王璞认为，如果美国的标杆企业是IBM、GE和麦肯锡，那么在中国所对应的企业就应该是联想、海尔和北大纵横。
3. 资源共享、风险共担的合伙人制组织
公司采用合伙人制，以合伙人为基础界定公司的业务目标和发展规模。纵横的合伙人制与一般合伙人一样，以合伙人为基本的业务单元。但与一般合伙制公司不同的地方是，纵横的合伙人制在资源上充分共享、风险有限共担，保证了合伙人长期利益上的同进同退。目前有近40名合伙人，除少量引进的空降兵外都是由员工队伍中的优秀分子选拔而来，通过过五关斩六将的招聘程序。要成为合伙人，必须同时具备四个特点：热爱公司，持续努力，专业能力强，团队威信高。随着公司的目标的实现，合伙人队伍不断扩大，公司合伙人在社会上的地位也得到极大的尊重，与大学教授、医院名医一样得到社会的尊重，这也是对知识型员工最好的激励。
4．以股权为基础的产权制约机制
股份多元化众所周知，北大纵横首席合伙人王璞进一步指出股份要分散化。公司最股份拥有者也不过20%，共有10%-20%的骨干拥有公司股份。这种机制，从法律上保证了员工在企业管理中的制约机机制，保证企业的发展方向和分配制度等根本制度上的参与权，使我们的组织能够长期稳定地按大多数人的意愿发展下去。
（二） 广泛参与、支持导向的管理体系
1. 以客户为中心的网络组织结构
纵横的组织结构设计是围绕顾客设计的网络状结构，反映了公司内部的平等和以客户为重的原则。所有的部门都是平等的，互为支持、互为监督，以客户的利益为协调的基础。在这种模式下，内部的一切活动围绕客户展开，避免了知识型企业通常遇到的问题—以技术为导向或以部门利益为导向。合伙人之间基于业务合伙人指挥，合伙人与项目组之间的指挥，合伙人与公司内部支持部门的指挥。只要在公司制度范围内和资源协调范围内，每个人都能横向和纵向发挥影响力，形成一个网络式的组织结构体系，从而使公司的管理力量大大得到加强。
2. 专家委员会的民主决策机制
常规企业的决策是由相应的职能管理部门来做，由行政管理部门人员提案，由高管人员决策。而知识型企业，由于业务和管理事务的复杂性，要求一方面知识型员工参与其中，另一方面要求决策的过程更多地了解和征求广泛信息、意见，因此，采取委员会管理模式，比层级的管理模式更为有效。北大纵横的管理由五大委员会负责。分别为：项目管理委员会、技术管理委员会、日常管理委员会、薪酬管理委员会、预算审计委员会。由合伙人内部选举产生，根据不同合伙人的特点和推举情况产生人选，每个委员会主任一名，委员两名，负责相关领域的决策和大小事务处理。在此模式下，公司的制度、文化得到更广泛的宣传和更有力的推行。
3. 重在支持的职能设计
纵横的职能管理部门以前叫管理中心，现在改叫支持服务中心。一字之差，导致的结果差异却很大。以前的管理中心，只能在职能范围内管理和支持工作，现在改为支持服务中心后，定义宽泛但也更清晰了，支持服务而不是管理，后台就是为前线服务的，不管是合伙人还是项目组，不管是哪方面的事情，没有推诿的余地，要支持和服务好，不再因为职责的划分而有拒绝和回避的理由。这一点，使知识服务业复杂多变的众多事务都纳入了管理体系，避免了过多的推托损耗。
4. 管理职能的高度强化—每个人都是管理者
在纵横的管理模式中，每个人都必须是管理者，而不仅仅是执行人。每个人在自己的岗位上，都有自己权限去决策判断，并且调动包括首席合伙人在内的一切资源为公司提供有价值的活动，哪怕他是一个前台秘书。在这种要求下，纵横的支持服务中心的专员们从助理迅速成长为一个方面的经理，由职位的工作性质带来了个人能力的快速提升。
5. 墙头草和橡皮人
用制度剥夺一切人的权力，首先是首席合伙人王璞的权力。在解决问题和决策过程中，如果有制度就严格按照来办，制度出现问题或者没有制度时，在专业委员会职责范围内就由其处理。首席合伙人王璞的定位就是“墙头草和橡皮人”。
墙头草，首席合伙人要倾听来自不同方面的声音，正方和反方，要经受来自不同方向的吹风，谁的更有道理就按照谁的办，让一方说服另一方，消除个体决策的风险，是为“墙头草”。
橡皮人，对于合伙人在管理和业务中出现的矛盾和问题，同样一件事情从不同人的角度会有
不同的信息反馈到首席合伙人那里，有可能还是对另一方的攻击和情绪化的东西，这时候首席合伙人会站在客观的角度告诉对方自己的判断以及对立方正确的地方，避免了对立双方直接冲突带来的危害，像橡皮人一样化解内部矛盾和不和谐的东西，是为“橡皮人”。
（三）以人为本的制度设计
1. 以价值为基础的分配机制
公司定位为可持续发展的非盈利组织。在此定位下，股东不因拥有股份而获得回报，而是以对公司的价值贡献为依据进行业绩分配，充分将知识型员工的价值体现出来。
2. 选择权
合伙人的选择权：合伙人可以选择定位在一定的行业和职能领域，通过长期的持续努力能够在专业和客户方面有更多的积累；可以选择和公司内部不同的合伙人、项目经理和顾问进行合作，包括在项目前期、项目运作和售后服务，实现了专长和资源的最佳组合，更好地获取项目并为客户提供更好的服务。
顾问的选择权：顾问拥有自由选择权，可以根据自己的经验和兴趣选择不同的项目，同时也可以选择上项目或者休息。
3. 咨询是一种生活方式
顾问是咨询公司最重要的资源，我们为员工不单是提供一份工作，而且要为他们提供一种生活方式，让他们能够享受到工作的成就和家庭的快乐。纵横由于采用专一团队驻点服务的运作方式，因此顾问必须要到企业里去，了解最真实的一面。但是现实当中的优秀人才往往不能十年如一日，天天驻扎企业，他们往往干完一两年，取了经验值后就不得不跳槽去过“正常人”的生活。所以我们对于顾问的制度是，上几个月项目休息几个月，休息期间顾问可以在家陪家人、旅游，也可以学习研究、参加公司提供的培训。这种制度进行了一系列的演变，现在是“小存折”制度。每个顾问一进公司都有个小存折，如果先休息10天，那存折上是负数，一旦上项目30天后，他的存折就变正20天了，要是继续上项目存折继续加天数。这样，顾问才有条件有动力干满十年年，而其他的咨询公司没有人能干满三年的咨询顾问，所以纵横的流动率极低。
4. 导师制
知识服务业的特点决定了，制度不可能说清所有东西；员工也不可能迅速了解和熟悉公司管理与文化。因此，纵横多年来一直推行导师制，为新来员工除制度手册和相关部门的支持外，多一种人文上的关怀，使新员工能够迅速融入集体中。知识型员工更要求效仿，更追求平等。创始人王璞作为纵横的精神领袖通过三无四不式领导：无司机，无秘书，无独立办公室；不控股，不进董事会，不称总，不签字。起到了表率、示范和榜样导师作用。
5. 首问负责制
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