百威公司战略分析报告
、战略初步方案回顾与补充 （1） SWOT矩阵分析 优势一一S 1、 充足的财政基础 2、 部分市场占有率咼 3、 具有较高的品牌知名度 4、 产品工乙流程先进 5、 不错的质量 机会一一O 1、 中国逐渐增长的中高档啤酒市场 2、 新兴淡啤酒市场的逐渐兴起 3、 因城镇化进程的加快， 啤酒市场也随之发 展 威胁 T 劣势一一W 1、 品牌集中度不咼，产品线单薄 2、 成本咼于其他厂商 30% 3、 外国啤酒品牌对手多 4、 在价格制定上缺乏系统性和规范性 1、 竞争品牌的增多 2、 中国国有品牌的冲击 3、 娱乐场所中的其他威胁 （2） SWOT矩阵具体战略分析 WO战略 SO战略 1、 在啤酒大量进入家庭市场时牺牲一部分利 益，1、 集中产品线走咼端市场 系统化统筹各区域市场售价 让利于经销商通过优惠的形式在便利店 大量投放产2、 品 2、 品牌战略管理 ST战略 1、对产品工艺进行不断地改良升级
WT战略 1、增强自身的核心竞争力 根据上表的分析我们可以得到以下结论: （1） 企业啤酒行业数量多，但彼此之间实力悬殊。 2017年，我国啤酒行业共有规模
以上企业（主营业务收入 8000万元以上）1593家，但力量并不均衡，行业巨头争霸战激 烈，二线品牌的市场及盈利空间均被压缩， 啤酒行业两极分化的局面越来越明显
（2） 同质化现象严重，以价格战多主导。国内啤酒企业的数量虽多，但差异化并不 明显。由于
市场同质化现象严重，啤酒企业在个性化不足的情况下，低价竞争惨烈，像“终 端买断”、“地方保护”、“山寨名牌”等现象普遍存在。
（3） 行业集中程度高。在以市场为主导的争夺战中， 来自苏赛特一份2017年上半年 的调查
数据显示，仅华润雪花、青岛啤酒和百威英博三家参与的大规模并购就达
约26亿元人民币。行业巨头竞争激烈，中国啤酒市场的集中持续提升，行业竞争强度
7起，涉及 金额
生存困难越来越大。以实际销量份额推算，2017
年行业前五大巨头（华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒、百威英博、嘉士伯）的合计市场占有 率已达73%。
、百威公司的 SPACE巨阵分析表 百威公司的SPACE巨阵分析评分表 评价人 杨勇 刘琳鑫 何佳俊 江兰兰 潘艳芳 郭靖 财务优势（FS） 投资收益 偿债能力 现金流动 退出市场 业务风险 5.0 4 4 3 3 4.0 5 4 3 4 合计 4.0 4 3 4 4 竞争优势（CA 4.0 5 4 4 3 5.0 5 3 4 2 4.0 4 4 3 4 4.3 4.5 3.7 3.5 3.3 19.3 市场份额 产口口质量 用户忠诚 专有技术 控制 -3 -2 -3 -3 -4 -3 -1 -2 -3 -3 合计 -2 -2 -2 -2 -3 环境稳定性（ES -2 -2 -1 -1 -2 -3 -2 -3 -2 -3 -2 -3 -2 -2 -3 -2.5 -2 -2.2 -2.2 -3 -11.8 -2.5 -1.8 -2.2 -1.8 -2 -10.3 竞争压力 进入障碍 需求弹性 通货膨胀 技术变化 -3 -2 -2 -2 -3 -3 -1 -2 -2 -2 合计 -2 -2 -2 -3 -2 产业优势（IS） -2 -2 -2 -1 -2 -2 -2 -3 -1 -1 -3 -2 -2 -2 -2 资金密集 财务稳定 增长潜力 利润潜力 技术诀窍 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 合计 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 4 6 4 3 4 4 4 5 5 4.3 3.8 4.3 4.5 4.2 21.2
三、总体战略和竞争战略的选择
百威公司的SPACE巨阵分析图
根据上面的数据图表分析我们对百威产品 结论：
（业务）结构的进一步分析可以得出以下几个
（1） 百威的产品结构需进一步优化。百威主要侧重于高端产品的生产，虽然不同品牌 的产品琳琅满目，但是产品间的差异很微小，
大多数的产品都是同质化，产品形象混乱。而
而是一味生产
且，过于重视销售额，没有根据市场的实际需求生产出适销对路的啤酒产品， 高端的同质化产品，造成供过于求，不同产品间出现价格和市场竞争等问题。
（2） 百威的盈利水平有待提高。统计数据表明，在我国饮料酒各子行业中，啤酒行业 的盈利能力表现最差。我国啤酒行业市场份额大，但是目前品牌超过
1500个，相互间竞争
还有技术
特别激烈。又由于百威内部存在产品结构问题， 和其他企业间的不正当竞争问题， 和工艺上的落后问题等等， 我国啤酒行业的盈利水平非常低， 威虽然实现了盈利，但是利润微乎其微，亟待改进。
能够盈利的企业少之又少， 百
（3） 百威对农村市场关注不够。百威大部分啤酒企业都侧重于城市市场，往往忽略农 村市场。其实，现在很多农村在国家政策的照顾下已经成功向城市过渡， 平的得到大大提高了， 农村人民完全具备消费啤酒的条件。 应该针对农村市场实施相应的战略以满足该市场的需求， 的占领农村市场份额。
（4） 百威原料进口依赖亟需改善。百威和其他啤酒厂缠上一样，原材料大部分是从外 国进口的，这会致使啤酒生产成本大大提高。
根据企业的长远发展战略来看这显然是是个弊
一方面可以避免受制于
而且人民的生活水
农村市场就有很大的潜力， 百威 例如研发新的产品等等，以便快速
端，会受制于人。所以百威需要在国内建立自身的原材料供应基地， 人的局面，另一方面也可以降低自身啤酒生产成本，
提高利润，从长远来开两者对百威而言
都是百益而无一害的好事。
四、总体战略评价 百威QSPM矩阵
晌 樋训册稠赭關狀辟嘔删淞前-帼艸凤齋懈 利睡 ■肚船規 is li；氐TAS IS TAS EUS 思TAS AS WS ￡ TAS 汀馭樋社卿I輸 0,2 4 0,8 * 0.S 4 0.3 L H 3 J,6 5? 1 4 務顿就柵断1 的蜩 0.3 4 1.2 t 1.2 4 1.2 4 1.2 3 O.S t 1.2 4 眼「辉除陨 0,1 3 0.3 t ij.4 1 0,1 Tl 1 3,1 ST 0.3 3 魏测訓0,1 2 0.2 3 / 3 0,3 3 U i 0,4 t OJ 4 ii.OE 3 0.15 3 0.15 3M-15 To J. 15 3 0.15 sT 0.15 I 我艙我帧 0,1 3 0.3 2 u,2 4 :U 4 【上 * tH t 0J 3 範做捞勅栓按 'J.IE 2 0.3 3 (U5 3 叽5 [s J. 15 3 0.15 2 0.3 4 12 U U C.2 (J 打 3 4 3 3 4 4 1 U 1.2 U 0.3 C.2 0上 U ,? ；- 旺計 計 诋 賊 汕
（1）差异化战略
1995年，全球最大酿酒商之一的美国安海斯
-布希公司（AB）收购武汉中德啤酒厂，
（武汉）国际啤酒有限公司，
百威啤酒在国内高
50%,其现有产量排名在二十名左右， 关键在于百威啤酒采取了占领高端市场
4月开始生产百威啤酒时，中
建起其在中国的第一家也是迄今为止惟一一家直属工厂一一百威 偏下，但百威在高端市场上却获得较大的份额和利润， 档啤酒即单价在8元以上的啤酒市场中的占有率达到 之所以取得了如此骄人的业绩， 差异化战略。
当安海斯-布希公司1995年2月完成收购中德啤酒厂、
国已有800多家啤酒厂，其中包括数十个外资品牌。在啤酒这个典型的需要规模效应的行 业中，百威的啤酒产量微不足道，因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动， 这意味着竞争对手的锐减一一百威不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼 规模，而是瞄准了只占市场 20%的高端客户，利用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成 为百威的忠实消费者。
百威实施的差异化战略是通过品质、品牌和服务塑造百威啤酒在中国啤酒市场的高端地 位，网罗25至40岁的年轻白领成为百威的忠实消费者，获取较高的利润。
当时的年生产能力为 5万吨，通过扩建，现在的年生产能力也只有 50万吨。在全国啤酒行 业中，其规模中等
但销售额却是第五名，每吨啤酒的利润可达数百美元。百威在中国的市场已经成为其全球增 长速度最快的市场。
（2） 前向一体化战略
坚持一流的品质。始终如一的卓越品质是百威啤酒的标志。无论在世界任何地方酿制 的百威啤酒都能保证同样清澈、
无二的山毛榉木陈酿工艺，
（3） 品牌战略
通过直销商的附加服务来加强百威的品牌感染力，
留下了一流的品牌印象。
它只通过三类渠道销售：一是档次高的酒吧、夜总会、迪厅；二是星级宾馆、大型 的酒楼；三是大型
的超市、百货商场。这种单一的品牌和销售渠道的做法使得消费者对百威 的品牌印象始终停留在高档产品之上。
百威品牌推广活动还有聚焦化及深层次渗透两大特点。 五、新战略所需资源分析 （1）总成本领先战略
总成本领先：通过降低成本以增加边际利润包括人力、生产和物流三个方面。 更低的产品生产成本。包括更小的酒瓶标识、
更薄的玻璃、更薄的装箱纸板、碎大米酿
建立一流的经销商团队也给消费者
清醇、清爽的绝佳口感。 为了确保品质的统一，百威始终不
这种传统技术确保了百威啤酒清澈、
清醇、清
计成本地选用最优质的全天然原料，包括麦芽、啤酒花、大米、酵母和水。酿制百威的后成 熟工序是公司独一爽的天然口味。上佳的口感加上特有的菱形包装，使百威啤酒成为了广大啤酒爱好者的首选。
170 7 造、价格更低的啤酒花、降低酒精量、减少供应商、更低的单位耗能（见下表）
渠道中介因素。 这些因素不仅影响渠道长度的变量， 而且影响渠道可变宽度， 燕京在企业成 立之初、 不同历史时期发展阶段都做出了营销渠道的调整， 力求达到广阔的市场覆盖率、 较 大的渠道控制力、控制渠道也更加灵活，进而更好地推进企业的发展。
百威一直实施产品线高端扩展策略。 由于在高端产品市场具有巨大的潜在增长率和一个 高收入需求弹性， 可以获得更高的利润率； 优势企业技术和设备配置和营销能力， 服务意识， 一般已进入高端市场条件； 避免区域大众市场的倾销现象冲击， 同时也有助于提高系列产品 形象， 帮助建立一个全国啤酒品牌形象， 克服了运输及分销成本限制产品市场的半径， 降低 交易成本。实施产品线向上策略，一方面提高产品形象，加强整体宣传，另一方面，需要提 防其他国内低端品牌进入的风险， 与此同时， 人力资源和销售渠道建设也要相应的适应高端 产品市场的需求。 （3）创新战略
创新是进步的灵魂， 为了取得进一步发展，燕京可以从制度、 管理、技术等领域开展创 新。 消费者在品牌识别同时， 既有口味相同的需求心理， 又有味道差异和新颖之需求。 因此， 首先
2018
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