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PMP需要掌握的139个工具和技术
名称 PDM紧前关系描述 对应过程 备注 绘图法（节点节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 法AON） SWOT分析 报告系统 备选方案识头脑风暴、横向思维和配对比较 别 备选方案分分析和选择多个可选方案 析 变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准排列活动顺序 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 识别风险 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包） 报告绩效 定义范围 估算活动资源 实施整体变更控制 （CCB） 变更请求 -`
标杆对照（基将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 准对照） 采购绩效审根据合同对卖方审查业绩 查 采购审计 采购谈判 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 作为买方和卖方谈判 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装参数估算 修地板5块/小时 估算活动持续时间、估算成本 重复性工作 以产品为可产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和产品分析 价值分析 项目 成本汇总 成本效益分对质量活动进行分析评估是否合适 析 规划质量、实施质量保证 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 制定预算 定义范围 交付成果的结束采购 实施采购 有参数模型，管理采购 规划质量、实施质量保证 -`
冲突管理 出版的估算解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 管理项目团队 项目环境中 外部公司发布的生产率和资源单价 数据 估算活动资源 项目信息不足时，必须储备分析 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险 做；随项目进展可以调整 德尔斐法 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对独立估算 比 访谈 分解 与干系人直接交流，通常是一对一 收集需求 实施采购 收集需求 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 创建WBS、定义活动 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类 风险分类 实施定性风险分析
PMP139个工具及其技术及其关系图
