租赁供应商及合格施工队伍的A、B、C类分级评定及平台建设。
②经营管理方面：职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必须主动与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。权利包括对A、B、C类队伍评定及30强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参与内部承包协议签订。 ③财务报支权限：分公司5000元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区域公司总经理审批；5000元－10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；10000元及以上开支报集团公司审批；所有白条必须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用由个人承担。区域公司发生的业务费用必须全部到集团公司报支。
④综合考核方面：职责包括必须保证下属分公司的各项指标不下降；合理调剂办公时间，原则上每月在集团总部的办公时间不少于7-10天，在每个分公司的办公时间不少于3天。区域公司总经理原则上兼任下属分公司党总支书记，扶持新的分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同时在下辖较大规模分公司配一间办公室、休息间，并配一名司机兼秘书。区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。
（3）区域公司总经理待遇：包括基本工资、岗位（固定及绩效）工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完成情况及超产情况挂钩，具体按管辖范围分公司综合效益来考核。同时，集团公司将对区域公司总经理扶持、培育新任分公司经理，提升其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效工资与奖金挂钩。 5、规范集团公司经营费用收取管理办法
本着合理制定、公正透明、严格实施、逐步优化的原则，对集团
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公司的经营费用收取进行规范。2013年度国内市场的项目利润上缴额收取管理办法见第二部分中“经营系统管理运营方案”内容。 6、以自主开发为主，稳步发展房地产业
房地产公司必须突破现有与人合作、单纯收取固定回报的模式，要建立自主开发体系，加强对相关人才的储备，引进专业管理和经营团队，不断积累经验，提升能力。要充分利用市委、市政府支持XXXX的有利资源，在市内选准地块，集中力量，全力发展独立的房地产实体项目，先在市内做出成绩，做出名声，再逐步以点及面，由市内向市外延伸。当前，在外围房地产开发上必须谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，确保不作则已，作必盈利。
7、加强人才队伍建设，做好分公司班子人员配备
要把人才队伍建设作为企业的核心工作来抓，把人才集聚计划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才的多个环节中去。要合理确定、严格控制人员编制，把好人员进入关，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望的人员施展才华。不但要向企业现有人才要竞争力和战斗力，还要挖掘招揽外部优秀人才。要实行竞聘上岗，把德才兼备的年轻人才用到关键性的岗位上。要实行末位淘汰制，提高员工的危机意识，激发活力和创造力。要着力培养复合型管理人才，推行管理人员轮岗制，分（子）公司经理一般实行三年异地轮换制，如不称职可以中途罢免职务，直至追究经济法律责任。要在企业内部各个层面大力弘扬爱岗敬业、艰苦奋斗、争先创优的精神，掀起比、学、赶、超的热潮，要把全员的智慧、激情和才华，凝聚、贡献在XXXX的发展事业上来，形成空前的发展合力。重视人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能做事、会做事、做成事的精英强人，考虑将A类队伍或股东单位的负责人加入经营管理团队，既能缓解经营管理队伍人员不足，综合素质有待提升的难题；也能为A类队伍及股东单位创造更高的平台，有利于人、财、物资源的深度整合。这样，不仅增加经营队伍的管理实力，也可充分调动A类队伍的积极性，激励他们多作表率，多做贡献。
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8、将处理历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓
以应收款为难点的历史遗留问题必须尽快得到处理。新一届董事会要坚持企业利益至高无上，不留情面，决不姑息，采取经济行政法律综合手段，尽力加以清理。对待具体问题要一事一议、具体研究，议深议透，不搞一刀切。要从历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。对于未经集体研究借出的资金（包括房地产），采取谁经手谁负责的办法，落实到户，责任到人，限期清欠到位。对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台，为自己谋利的单位和个人进行全面清理。要联合公、检、法人员，共同参与XXXX应收款清理，对占用政府、股东资金搞自营经济，不主动配合还款的当事人加大工作推进力度，确保工作成效。分（子）公司应收款达到2000万元（不按时支付利息，到期不还款的），其负责人不得晋升职务，不得安排去其他相对较好的分（子）公司任正职，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到3000万元的，其负责人必须降一级使用，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到4000万元及以上的，免去其分（子）公司负责人职务，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项。
9、善于学习借鉴，不断创新内部管理
XXXX人要善于跳出“XX”看“XX”，既要看到自身的优势，增强工作信心，又要看到自身的不足，努力取长补短。要放下架子，多学习XX二建、XX四建、苏州金螳螂以及浙江建筑企业好的理念、做法和经验，与时俱进，联系实际，在夯实基础管理工作的前提下，不断转变管理方式，创新发展模式，提升发展层次。善于挖掘内部创新的潜力，广泛听取意见建议，推动各项工作达到新的水平。
五、商业模式和盈利模式的转变
目前追求的经营模式是：通过资本化运作，以建筑施工这关键环节为核心，进行全产业链布局，打造成为产业链的组织者、整合者、价值的创造者，成为客户的共生共荣的利益共同体，在为客户实现价值最大化的过程中，也为企业创造了新的价值。目前我们企业已初具
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规模，形成了投资→开发→建设→服务→运营管理一体化。我们的主要任务是由低端经济向高端经济转型升级的实际突破，我们已有了由施工总承包向工程总承包（EPC）的突破，即设计→采购→施工一体化的模式的经验,下一步将进行BT、BOT模式推进，通过资本的力量与资本的积累，逐步形成建筑企业核心竞争力，这是我们重点发展方向。
集团公司以建筑施工为基础产业，上伸下延，拉长产业链，即：投资→房屋开发→建筑施工→运营管理一体化。由于新的商业模式的形成，促使盈利模式的改变，盈利的结构也将发生改变，将由三部分基本组成：
1、项目利润上缴额，这是XXXX的传统优势（可作为企业基本运营费用）；
2、财务投资收益（可以保障股东分红）；
3、实体企业及战略投资（如房地产、运营管理等）收益（可作为企业发展的资金积累）。
六、实体经营和品牌经营的良性互动
集团公司的运营方式需要加快改变，品牌是我们的命根子，我们要像保护自己的眼睛一样保护她。质量是建筑施工的根本，要充分注重建筑质量控制，“质量、质量还是质量”是公司的生存之本；通过做好安全文明工地，创标准化工地及通过现场VI视觉识别系统传递企业形象；通过在大城市打造我们的窗口工程，形象工程、关键工程，形成观摩工地传递业界；为业主提供优质服务，使业主口口相传，最终形成良好口碑。品牌的推广需要依靠一定的宣传，如在机场、车站、高速周边等人流密集区域设置广告牌，在报刊刊登软文广告，通过网络、微博、微信传播企业品牌形象等方式推广企业品牌。
品牌经营作为XXXX的主要营运方式之一将继续发展和规范，同时也是我们XXXX对海门人民的社会责任。我们将一如既往地为品牌经营队伍提供品牌、市场、技术、资金、人才、管理等多方位优质的服务和支持。同时我们要加强品牌经营队伍的规范管理，降低风险。另外还要认识到品牌经营队伍对XXXX的贡献，能有效地借各种渠道，帮助XXXX规模的扩大，利润的提高。节约资金投入，减
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少投资风险。集团可专注于品牌推广，技术提升，管理完善。能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。
XXXX的实体经营定位于中高端市场，争取在人居、公共建筑、办公、酒店等诸多领域完成标志性工程，特别是在国内和国际上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型工程，将其作为具有说服力和参考性的形象招牌，有效彰显企业实力。实体经营有助于抛开中间环节，直接面对消费者，有助于企业获取较高的营业利润，有助于企业获取最有效的市场信息。了解市场和业主的需求特点，便于操作管理，能完美体现、执行总部的企业管理理念。
我们在未来的运营中要探索一条适合XXXX的管理模式，既要保证实体经营的利益和发展，又要兼顾品牌经营队伍的实际利益并提供给其不可替代的服务，维系品牌经营队伍的忠诚度。毕竟，对于目前大多数业务和利润主要还是靠品牌经营队伍来完成。作为集团公司或者分公司的管理者，我们必须维系二者之间的均衡。应该做到有所为，有所不为：一是要杜绝分公司施工队伍的同质竞争；二是要采用全员营销的模式，提升承揽业务的能力，主动承揽业务分配给施工队伍实施，既可提高施工队伍的忠诚度，达到队伍的稳定，又能增加服务管理费收取比例，最终实现量和质的同步发展。当然对承揽业务团队将实施奖励，予以激励。
公司上下要意识到施工队伍是我们的衣食父母，要充分做到把施工队伍的成本看做是我们的成本，为施工队伍控制成本就是为我们控制成本，分公司必须要改变工作作风，除了提供礼貌服务，更要提供高层次的服务，提供优质的服务，提供为施工队伍创造价值的服务。我们不是发号施令、部署任务，而是要考虑如何服务好下属施工队伍，引导施工队伍在市场中寻找自己的位置，帮助其提升市场竞争力。只有施工队发展了，分公司才能发展。各施工队伍也要尊重彼此的发展利益，把对方的机遇和挑战视为自己的机遇和挑战。施工队伍之间要寻找更多的利益契合点，创造更多的有利于合作的新亮点，实现良性互动，共同发展，互利共赢。我们要扶大扶强。强化对三十强队伍经营者的奖励，不仅仅是物质层面的奖励，也要考虑到精神层面的奖励，
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--某某跨国集团公司十年战略规划方案【绝对精品,错过再等十年】16
