了公司的成本，同时降低了工作效率，带来的影响是严重而深远的。 （二）招聘工作缺乏科学规范的实施过程 1、没有协同各个部门制定招聘计划
用人部门大部分认为自己的工作就是保证本部门目标的完成，而对人员编制、人员计划没有远期意识，总是到了急需时才急急要求人力资源部招聘人员。这种在对本部门人员规划上的短视不仅直接影响企业的远期良性运作，对人力资源部合理安排招聘计划和招聘进度也有很大的副作用，直接的后果通常是招不到合适的人或招回来的人不合用。
因此，要控制招聘的有效性，用人部门的作用不可忽视，协同各个部门制定招聘计划更能对有效的招聘起到积极作用。人力资源部应帮助用人部门认清人员使用最终是部门的事，合理的规划有利于部门业务的顺利展开，也有利于长远的发展。 2、缺少用人部门参与招聘全过程
招聘到的人员需要与岗位匹配，而只有用人部门才真正的了解岗位所需，用人部门的参与是保证招聘有效的必须。前期的发布招聘信息，到筛选人员参加面试，用人部门都需要为人事部门提供用人要求。尤其到最后一轮的面试，用人部门主管应担任面试官，直接参加人员的考核，决定人员的录用。
（三）招聘后的工作缺乏招聘评估总结和反馈 1、招聘后缺少必要的招聘评估
招聘评估是对本次招聘成果的评估，总结经验并吸取教训，以争取下一次招聘效用更高的过程。招聘后如果缺少必要的评估，就很难发现目前招聘过程中所存在的问题。比如：资金利用效率低，招聘过程不尽合理，所招聘到的员工并不符合公司的要求等。只有及时发现问题，才能对症下药，找到改进的方法。如果不进行招聘评估就难以提及改进，招聘工作只会停步不前，甚至无法跟上企业的发展进度更无法为企业的发展提供有效
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的促进作用。然而，目前很多企业在招聘后都缺乏有效的评估，导致招聘工作依旧存在很多问题，制约着企业的发展。 大多数企业做得不够，甚至经常忽视这两点，认为只要岗位招到人就行，很少关注招聘进来的人才自身是否觉得其适合新工作岗位，也没有对招聘活动中的得失做评估。长此以往，不但忽视了人才对其工作岗位的意见反馈，导致其觉得自己不受重视；而且也不能对往后的招聘活动提供可参照经验。 2、未有效建立人才库
人才库未有效建立不是一个个性问题，而是一个共性的问题。目前，很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光。对人才储备建立重视不够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。很多企业都没有做人才储备工作，一般都是现缺现招。通常的做法是一次招聘结束，未录用人员的资料立即就处理完毕，从而使招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与现代管理模式、管理理念存在严重脱节的现象，在大部分企业中普遍存在，急需解决。
目前。公司由于外部引进人才竞争激烈，内部人才库又缺乏管理 ，从而导致公司既不能及时的从外部引进急需人才，内部优秀人才又不能安排在合适的位置，更不用谈运用这些人才为组织创造绩效。建立企业人才库，并对其实施有效管理，不仅可以帮助企业从外部获取其发展所需的大量人才信息，同时也可以通过对企业现有人员的技能、知识、能力的综合记录(甚至包括离职原因)对企业的人员配置、岗位轮换及招聘流程和方法的改善提供有效指导。因此，有效的整合企业内外部人才，对内外部人才库进行规范化建设和管理，是确保企业能真正做到“事得其人，人尽其才、才尽其用”的有力保证。
公司的每次招聘都要投入一定的成本，但每次招聘的员工有限，大量的应聘者都要落选，而建立公司人才库将是提高招聘效果的有效方式，一方面，它使落选者感到受到了尊重，树立了公司的良好形象。另一方面，
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它将为公司再次招聘相应员工时提供合适人才储备。
四、改进企业招聘工作问题的建议
（一）完善招聘的基础工作
1、确立人力资源规划，制定中长期人力资源规划
招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段．是人力资源规划和人员甄选之问的桥梁。
人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。④人力资源管理通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置到组织中去。正确认识人力资源管理，区分其与传统的人事管理。
人力资源规划的主要过程可分为四个阶段：
第一，调查分析准备阶段：本阶段主要是调查研究人力资源规划所需要的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。图2列出了需要调查研究的内容：⑤
第二，预测阶段：本阶段是指在所收集的人力资源信息的基础上，对人力资源进行预测。（德尔菲法、微观集成法、发展趋势分析法、工作负荷法）
第三，规划阶段：本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人力资源管理政策。
第四，规划实施、评估与反馈阶段：企业将人力资源的规划付诸实施，根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果反馈回来，不断修正人力资源规划。
④ 萧鸣政：《人力资源管理》[M]，中央广播电视大学出版社，2011年。
⑤李宗红、朱洙：《人才选聘——人力资源管理的行为艺术》［M］，中国纺织出版社，2002年。
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图2 人力资源规划流程图
外在环境 经营战略 组织环境 人才现状 人力资源需求预测 （各级、各类） 人力资源供给预测 （内部、外部） 定性分析 定量分析 人力资源规划 人力资源规划的评估、反馈
那么，如何进行中长期人力资源规划呢？首先，要进行组织环境分析，包括外部环境，如本行业发展前景，人力资源市场状况等；内部环境，如本企业人力资源状况、生产发展状况，企业高管的意见等等，从而明确企业经营战略及业务拓展战略。其次，对企业现有人力资源档案进行盘点、分类归纳，确定在现有组织架构下，目前有多少人力资源，之后制定人力资源盘点报告。再次，分析并列出企业潜在的人力资源问题，如分析预测企业目前人力资源是过剩还是短缺？剩多少？缺多少？目前，人力资源结构层次如何？员工是否能胜任岗位？不胜任还需具备什么技能？是否需培训或辞退外招或调岗？有何方法可招到合适人才？现有人才是否足以应对日后的业务发展要求？最后，根据存在的问题制定行之有效的解决方案和措施。如果人员过剩，可采取1.提前退休；2.裁员；3.增加无薪假期；4.缩短工作时间；5.员工外包等方法加以调整。如果人员短缺，可采取1.外聘；2.起用临时工3.延长员工工作时间；4.对员工进行技能培训；5.扩大工作范围；6.工作再设计；7.借调等措施加以调整。
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2、完善工作分析
工作分析是对组织某个特定工作职务的目的、任务或者职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。⑥简言之，就是一个确定工作的任务、活动和责任的过程。
对于招聘选拔来说，最有用的职位信息是工作职责和任职者的胜任条件。然而这些信息往往需要我们从大量零散的、具体的信息中进行提取和分析。职位分析的程序可简单归纳为以下几个阶段：
第一，准备阶段：主要包括选择职位信息的资料来源，选择职位分析人员和确定信息资料收集的方法。
第二，信息资料收集阶段：开展职位调查，详细了解该职位的工作内容和特点，包括职位工作的目的、性质、程序；完成各项工作所需时间；工作责任的大小；工作中最困难，最重要的环节；本职位于其他职位的关系等。
第三，工作分析阶段：工作分析主要包括两部分：职位描述分析和任职者要求分析。
职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作活动和职责、这些活动的流程等关于工作本身特性的信息，通常包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、工作强度分析等。
任职者要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，是确认工作的执行者有效地履行职责时应具备的最低资格条件，主要包括：必备知识、必备实践经验等。 3、制定科学、规范的岗位说明书
工作分析是人力资源管理后续工作开展的前提，在整个人力资源管理工作中占有重要位置。合理有效的工作分析能明确岗位的工作任务和职责、确定人员选拔的要求和标准，从而为员工招聘、培训、考核与薪酬设计提
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企业人才招聘现状及趋势研究
