解析IT企业人力资源管理方式
经过近十年的人力资源管理工作，首先我认为不论任何类型的企业，人力资源管理在职能上基本上都应该大同小异。从职能上讲，同，是指各个企业人力资源都需具备六大模块职能；异，是指不同企业在六大模块的执行上又有重点的区分；另外从职能划分来讲，人力资源管理和财务管理不受行业领域限制，都是每个企业所不可缺少的职能，所以这类人才属于通用型人才。而像工程师、技术员这些技术类人才则不同，他们要面临行业领域的限制，正如开发摩托车的工程师不能去开发IT软件程序一样，所以从人才划分上他们属于专业性人才。因此我认为任何企业，人力资源管理应该是大处相同，小处有别。
与制造业相比，我认为IT行业人力资源管理更需要“人性化”，更需要尊重员工个性，强化团队建设，加大激励措施。因为IT行业大多属于高新技术企业，需要依靠技术创新才能保持企业的不断发展进步，所以这类企业对人才素质普遍要求较高。而制造业对技术的依依赖程度就远没有IT行业那么高了，它更多的是根据已研发出的产品模型完成加工制造，所以通常以劳动密集型为主，人才素质自然参差不齐，所以在人力资源管理上，更强调的是一种规则和对过程的管控。
我认为作为IT企业的人力资源管理与制造业相比更需要体现出一种“尊重员工，以人为本”的的管理方式，即在管理过程中要体现出一种尊重个性和换位思考的管理方式才会激发高素质团队的工作热情和工作积极性。下面就结合我这些年来的工作经验谈谈我对IT企业人力资源管理方式的一些工作思路：
一、把好人才入口关
由于IT行业对人才的要求普遍较高，引进的每个人基本上都算得上是人才，所以在人才的选拔方面一定要把好关口，具体说来有以下几点心得：
1、在人才的招聘过程中，各级领导要高度重视，要有“选人如同选钻石般的精神”，如果在选拔过程中我们对人才很“挑剔”，那么在签订合同之后解除劳动关系的机率自然就少了，人才流动在很大程度上得到了巩固。同时在深度交流之后，进来的人员在很大程度上也和公司的价值观保持了一致。
2、要建立一套完整适用的招聘管理办法，规定招聘的各个环节和程序。弄清楚招聘需求岗位描述，主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等。在IT企业的招聘过程中通常除了对应聘者的知识、技能、教育背景和工作经验进行考核外，我认为更重要的是加大对应聘者的发展潜力，性格特征和价值观念等作出评判，考察其是否能接受公司的文化。
3、建立人才录用监督评价机制，我认为新型的录用机制应取代传统由用人部门或某位分管领导直接作出录用决策改为相关部门共同参与的集体录用决策机制，以此保证整个招聘活动的公正、严肃，这样为以后公司招聘实现公平、公正和公开提供了良好的平台，避免招聘走后门，和任人唯亲的群带关系出现。
二、作好员工职业生涯规划
职业生涯规划在高素质的IT团队中尤其显得重要，员工一进公司更在意的应该是在企业能够学到什么知识或获得怎样的发展空间。所以留住人才的关键是在职业规划上给予充分的职业发展空间。具体讲来就是员工一进公司，公司就要开始为其设计职业发展规划，打消员工后顾之忧，首先从公司用人上，实行先内后外的用人机制，满足基层员工或中层干部不断得到提升，以此获得人才队伍的逐步沉淀。其次从职业通道设计上，建立行政职级和技术职称两个通道，满足员工可从管理和技术两条线实现自已的职业发展规划。再次，建立定期的考评机制，实现人员动态管理，保定岗位轮换能得以实现。所以这样可以保证员工在公司可以干10年、20年也有发展空间一直作到退休。
三、完善岗位职责
根据我的工作心得，其实在很多企业，各项工作没有作好，出现大量的问题，在很大程度上都是因为职责、流程还是不清楚。可能有很多人都会说我们公司岗位职责哪里不明确，我们每个人都有岗位说明书。但内行人都知道那些岗位说明书基本上都是拿去应付质量体系审核而作的摆设资料，当然也有公司不是作摆设，但他的岗位说明书一般都只有岗位的大类职责，而缺少具体的评价标准。因为大多数企业管理都还没有作到这么样尽，就其原因我认为是很多管理者都不想动脑筋静下心来去为自已的下属设置具体评价标准，所以到了真正考核时，主观感觉代替了客观评价，主观的因素增多，员工畏惧考核就自然而然了。所以作为人力资源管理首先还是要对岗位职责进行梳理，而且要作到定期梳理，让岗位职责真正履行到具体工作中去，担负起应承担的责任。
四、推进目标管理，实施绩效考核
多年来，我一直认为：没有战略就没有目标，没有目标就没有计划，没有标准就没有考核，没有考核就没有管理，作为IT企业同样如此。
首先根据公司战略规划制订公司全年度经营计划，依托目标管理，以计划为主线统领公司各项工作。为此，需要完善相应的组织规划，人员需求计划和各项预算工作。
在绩效考核体系的指标建立中，要传递公司压力，依据企业整体经营目标，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位的职能职责，确定各个人的关键绩效指标。其次，在考核体系的建立过程中，最重要的就是要将部门绩效和个人绩效
通过硬性分配的形式确定下来，这样可以保证企业的整体经营目标不折不扣的执行下去。
另外就是要求各级管理者必须按时完成员工业绩评估报告，要把考核作为各级管理者的重点工作不抓。在作考评时，要求管理者不能用含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，某种态度、某种水平，还欠缺什么，管理者与员工应作好绩效沟通和绩效改善。人力资源部在这个过程中应监督考核的公正性和绩效的改善状况。
只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，因为这触及了人的自身利益，这样才会形成互相制约的机制，同时管理者的责权利才能平衡，绩效考核才能得到有效实施。
五、保持具有竞争力的薪酬福利与激励机制
每个企业人才流动本是正常现象，但超过了一定比例，企业就要付出很大的成本了。要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竟争力的待遇，这一点在IT企业尤其重要，没有高素质的人才就不会研发出高附加值的产品，所以薪酬必须有竞争力。
因为市场经济本就是一种驱利的经济，是用利益驱动去达成某种平衡。劳动关系实质就是一交换，只有当双方出价合理，双方才会成交，劳动关系才会达成，所以就像我上次所讲的企业对人力资源的真正认识需要树立一种是用“钱”买来的意识，才会真正尊重人才。
在薪酬结构具体规划时，可以将员工薪酬分为基本工资（即基本生活费），职务工资、季度奖金和年终奖金加上系列福利等，当然这里面涉及到很多操作技巧，在此不便再阐述了。
六、加强团队建设与员工培训
企业团队一般分为高层CEO管理团队、核心技术骨干团队、中层管理团队和一般员工队伍四个团队，针对不同层面的团队要制定不同的培训发展计划。
此外为了保证员工能与企业共同发展，同时也为提高员工的岗位技能和适应更高岗位的要求，因此必须制定年度月度培训计划，做好入职培训和在岗培训。为了将员工培训落到实处，人力资源部应当做出年度培训经费预算。根据公司战略、岗位需求及人才层次制订相应的培训计划，并有针对性的予以实施，再将受训结果和薪资、考核、晋升相联系，人才培养储备目的就可以达到。
在IT企业，对公司管理干部要多进行领导艺术的培训，要求公司各级管理干部要会培养下属，要多培养领导干培带兵的本领，而且还要会讲课，如果不会讲一堂很好的培训课程，那他只适合作为某个项目上的工程师，不适合作为管人的部门负责人。会不会讲课可以作为人力资源部考核各级干部升迁出的硬性指标。
七、完善和执行公司制度管理体系。
从制度梳理和流程再造的角度看，作为公司制度的建立和执行部门，一方面要保证制度要合理，规则要明确，员工要知晓；另一方面要严格执行。很多企业在执行制度时都会遇到一定的阻力，当触及到某人利益的时侯，就会找出一大堆原因来解释，以求第一次免受处罚。
但任何事情只要有第一次，就会有第二次，久而久之，制度就被一一攻破，执行不下去了，成了摆设。所以，我认为不能因为IT企业的人员素质高，就在制度面前放松管理，在严格执行制度上，我坚信任何企业都是一致的。只能说IT企业制度更要体现以人为本，多换位思考而已。
八、研究、提炼并执行公司的企业文化。
实施企业文化其实就是让员工个人价值和企业价值在很大程度上达成一致，试想，如果一个人从内心深处认同了企业文化，你说他还会轻易离开企业吗。在高素质的IT企业中，其实人力资源更需要的是一种对人思想上和精神上的管理，同时酝酿一种和谐的工作氛围，人与人之间建立一种宽松的工作环境，不断建设企业核心价值体系，并不断宣讲和执行，让企业文化深入人心，通过企业文化凝聚人，感召人。
最后，需要强调的是，人力资源管理永远都是管理问题，需求我们更多的去探究管理的本源，人性的善恶，才可能深刻把握管理的实质。经过这几年的工作，我对管理的理解，说其简单，我认为是从执行层面去理解的，要贵在坚持；说其复杂，我认为是从艺术层面去理解的，重在细节。
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