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绩效管理工作中可能遇到的 9大问题如何
解决
推行绩效管理工作的过程中会遇到很多阻力, 解决呢?
谈到推行绩效管理工作,很多人都会提到,推行绩效管 理工作的过程中,会遇到很多阻力,会遇到很多人持反对意 见。那么下面,我就将这些问题汇总,并给出本人所理解的 问题原因与解决方案。
为什么会这样呢?首先,我认为,一个企业或是公司, 绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经 理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。试想,做为一个 HR部门的负责人,与其它部门进行绩效管理工作的对接与安 排,在一个企业文化和谐的公司,他们表现上会配合你的工 作,但实际的工作成效并不尽如人意;如果你在一个企业文 化较差,内部关系错综复杂的公司,那么你在对接与安排的 过程中或许是碰一鼻子灰。所以,在绩效工作推行的开始, 需要企业老总亲自挂帅,布置绩效管理的推行工作。在这个 过程中,HR是一个借力使力的过程。
其次,大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。大家 认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金,为了 考核大家,给他们压力,让他们更听话,更有甚者会认为这 是企业一种变项扣他们工资,减少企业人力成本的方法。前 面我们讨论过,绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部 门和组织的绩效,最
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HR该如何
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终实现员工个人与组织的双赢。所以, HR在做绩效管理工作前,一定要让大家了解绩效管理的真正 目的,让其从思想上改变,从心理上接受。
什么是将绩效管理工作当成是绩效考核工作?就是我 前面所说的填填表格,月底或是季度底打打分,最多再就是 评一个员工的等级。这种情况,势必让业务部门认为绩效工 作无非就是公司给他们的一项工作任务或是负担。
在这种情
况下,业务部门又慑于老总的严威, 他们不得不做这项工作, 久而久之,抵触心理慢慢加强。慢慢的,业务部门在绩效这 项工作上的心理疲惫与行为惯性, 格形式。
这种情况的产生,主要基于
HR部门基本功课没有做到 绩效管理变成一种任务表
位。推行绩效管理工作的第一步,是要强化全员绩效管理理 念,区分开来绩效管理与绩效考核,让全员理解绩效管理工 作的真正意图所在, 让业务部门了解绩效管理工作会给他们 带来什么样的帮助,让员工知道绩效管理是为了帮助他进行 个人绩效提升。
有人说这项工作很难,其实我觉得,难与不难关键在于 方法。温水煮青蛙的原理,大家都知道吧,我们用这种原理, 或许可以达到预期效果。 根据专家的研究发现,21天以上的 重复会形成习惯,90天的重复会形成稳定的习惯。 所以一个 观念如果被别人或者是自己验证了
21次以上,它一定会变
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成你的信念。
所以说到这里,该如何做,我想你会懂的。 大部分公司在推行绩效管理工作过程中,
所有的绩效工
作全部由HR部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格 设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设 定等通通由HR部门来负责,而业务部门则只是打打分而已, 员工逆来顺受的接受考核结果。说到这里,就要谈一下绩效 管理工作中各大主体的权责关系。
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总 经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理是绩效管理工作过程中的推动 者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效 管理工作的实施效果。他在绩效管理过程中主要做以下工 作:实施动员大会发表讲话,制造声势、审定绩效方案、主 持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和 绩效考核等等。
HR则是绩效管理过程中的组织者和咨询专家或教练,
他
的工作影响着绩效管理过程。其工作细则有:在企业内部宣 传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具 表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目 标与改进计划等等。
业务部门直线主管则是绩效管理过程中的执行者与反 馈者。
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