考核对象 项目负责人 部门或部门负责人 人力资源部主责 (绩效管理委员会) ● ◎ 计划运营管理部主责 (运营管理中心) ◎ ● ● o 员工(开发设计等专业) ◎ 员工(行政人力等职能) ●
注：●表示负主责；◎表示协助或审查；0表示不参与。
将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营过程的精准管控。涉及项目开发计划等核心业务环节，由企业内部的计划运营管理部主要负责，人力资源部只是审查其考核的合规性与公平性；而对于项目负责人、行政人力等管理部门或职能部门员工，则主要由人力资源部负责考核。具体的组织保障形式，可以根据企业的具体情况设计集团一公司一项目或公司一项目等多级组织绩效管理体系。
通过以上6步构建基于项目计划的绩效管理体系，通过项目计划可以实现对任务及绩效指标的及时反馈，通过绩效管理实现对项目业务的及时指导和控制，最终牢牢把握项目绩效指标的成功实现。259
项目运营绩效案例解读
百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系
1．管理现状
A企业是西部发展起来的地产百强企业，近年以“依托基地，挺进长三角，拓展环渤海，扩大中西部，发展中等城市”的全国化扩张战略思路，成功进入北京、重庆、四川、湖南、江苏等省(市)的l0个城市进行项目开发，每年以约30％的业绩增长在全国化扩张步伐稳步向前，2010年更是以l30亿的业绩跻身地产百亿军团。
目前，A企业总部仍采用的是较大规模的职能型管控。常规来讲，采用职能型总部管控模式的企业，一般是立足于本地化或初期小规模异地化发展。一般总部的管理半径、管理幅度、管理内容面临大幅度的增加，会减缓集团规模化的发展和运营效率，产品品质也极可能出现严重下降。但从近年A企业的发展来看，其发展速度不但没减缓，且各地产品质量仍得到了市场广泛的赞誉，这和其内部选择使于基于项目计划的绩效管控的关键考核型应用模式有一定关系。
2．解决思路：基于计划的关键考核型项目绩效体系 1)《年度目标责任书》的编制支持与跟踪管理
每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务维度、客户维度、运营维度、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定是以《年度目标责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括《年度目标责任书》中对应的指标。
年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标的初稿，提供给总经理及分管副总提供经营目标设定的参考。经营过程中，总经办定期(按月、季)对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责《年度目标责任书》中所有指标的汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各地产公司年度指标进行评价与考核。考核结果即为地产公司年度绩效，并直接影响地产公司上自董事长、总经理，下至基层员工的年度收入。
2)部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准
A企业城市公司中，部门月度计划由部门负责人编制，通过计划信息系统提交给计划经理审核，最后由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门
计划管理脱节的问题。
部门负责人每月28～30曰编制部门月度计划，需按将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重，其中“关键业绩指标、重点工作”要求不低于80％。“关键业绩指标、重点工作”中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中的“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需其他部门或岗位支持配合的工作必须在部门计划中写明。
计划经理在审核部门月度计划时，重点审核部门月度计划的四个方面： 》部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人
是否都列人了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑了。 》部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。
》涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门
计划中被弱化。
》需要体现部门问的重点支持配合工作。规避和协调此类问题：A部门列出
某项工作需要B部门重点支持，但B部门的it20中并没考虑给A部门提供支持。
分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的
意见给出决策和批准意见，最终形成各部门月度计划。262
3)部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核评
价
每月末各部门负责人将反馈和自评部门计划完成情况，计划经理对各部门计划完成情况进行核实，核实后的部门月度计划完成情况表将送达至各部门分管副总及总经理，并以此作为月度计划会议的上会准备资料之一。
月度计划会议上，计划经理将对各部门计划达成的点评，分管副总或总经理会依据计划达成核实情况对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的工作流审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。
4)部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分
集团各部门、城市公司各部门的部门月度计划就是各部门的月度绩效目标，部门月度计划的达成得分就是各部门的月度绩效得分，直接应用于各部门月度绩
效奖金的计算。由于计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引了和激励了各部门对项目目标的统一、对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的正式权力。
5)周计划——部门月度计划管理的必要补充
在城市公司生产经营过程中，新情况、新问题不断出现，仅有月度计划是不够的。A企业还规定，各城市公司必须每周定期召开工作计划会，补充月度工作内容、协调计划执行中出现的问题、统筹推进各职能部门工作，保障月度计划完成。
6)公司年度的项目绩效考核指标量化
A企业对城市公司的项目绩效考核指标以量化为主。例如，项目的进度年度考核指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9％的权重。
关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5％，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予了一定的激励，每提前或延后l天，增减权重的5％；其他关键节点如延误10天以上，每延误1天，扣权重的5％。
7)业务流程效率的量化考核
A企业在城市公司的各类业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如A企业在实际执行过程中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的、细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审批时限为l6个工作小时，最终审批步骤的时限为24个工作小时。
综上，A企业在多城市多项目并联开发模式下，其总部仍采用的是较大规模的职能型管控，其基于计9J；fH绩效联动构建的项目绩效管理体系，其管理的颗粒度是以达到部门级，强调通过对部门的绩效管理，实现对项目绩效指标的达成。
跨区域发展中B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系
1．管理现状
B企业是经过国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司，正式成立于1996年，主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务。经十余年发展，B企业已成长为立足深圳、在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团，连续六年被中国指数研究院评比为中国房地产百强企业。 2005年，B企业制定“3+2+X”全国战略发展规划，锁定珠三角、长三角、环渤海三大经济圈作为重点区域，优先进入一线城市，并辐射周边有潜力的二线
城市，时机适当时，布局中部、西部的重点潜力城市。
目前，B企业已经形成了商务和住宅物业并举的“双引擎”业务开发模式，藉CBD商务标杆和城市人居引领者定位，有效抵御风险，在一线及高GDP高增长城市不断推出商务和住宅系列产品。
目前B企业内部构建了计划管理系统，在计划管理系统中，构建了具有对基层员工进行考核的绩效管理模块。
2．管理面临问题
伴随B企业业务模式从过去商业地产为主到以商业、住宅地产并举的转变，伴随B企业跨区域多项目发展中集团与分公司管控边界、权责的变化，B企业整个内部计划管理开始出现诸多问题，具体如下：
》集团缺乏集中规范和制约：集团对各分公司计划缺乏集中规范和有效管理，
比如缺乏项目总控计划标准模板，而各分公司大多按各自理解执行计划，导致不同分公司计划管理水平参差不齐，集团很难管控。
》计划管理粗放混乱：主要表现在计划编制与计划实际执行完全脱节，而在
计划的具体编制上过于复杂、计划调整麻烦、计划考核缺乏量化数据和客观依据使得绩效管理效果不佳，最终出现计划编制难、调整难、考核难三大典型问题。
》计划与绩效脱节：计划系统和绩效管理模块分属两个部门，管理体系没有
有效结合，因此导致计划与绩效相互脱离，绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”。这也直接带来B企业计划人员对计划系统的相关任务进行汇报和反馈后，还需要在绩效模块进行反馈和评价；计划发生凋整之后，还需要人工在绩效模块中进行调整。
3．解决思路：基于计划的精细考核型项目绩效体系
为更好解决计划管理与绩效管理脱节问题，以及在内部推行以结果为导向的
房地产项目运营绩效管理(第八章)
