地产企业70％绩效指标是和项目工作计划相关联，因此，我们就应该基于项目计划为核心，设计管理层和执行层的绩效管理体系。因此，基于地产企业项目运营的特定前提下，我们可以考虑基于项目计划设计绩效管理体系。 我们来看一个完整的地产项目计划如何进行分解、执行和反馈。图8-2-4为常见的地产项目开发计划，有些企业也称之为项目发展计划，或者项目总控计划。
8-2-4项目发展计划
在总控计划中，一般可以细分为多级计划：集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划以及楼栋施工计划，每级计划均由不同的人员关注。在有些企业，将项目计划的所有任务分为：里程碑节点、总控关注点、阶段性成果以及一般工作项等四个类别。
将计划任务根据时间维度分解下达后，根据任务的划分，可以形成部门以及个人的月度工作计划。在此基础上，我们可将绩效KPI指标及相关行为考核内容列入部门及个人月度工作计划，将项目任务及绩效指标同时下达到部门或个人；当执行人员对计划任务进行反馈时，可以将KPI、绩效任务同时进行反馈，最终实现绩效和计划体系的联动，实现基于项目计划构建绩效管理体系。249 由图8-2-5可以得知，项目、部门、个人月度绩效计划，均主要由相关责任人依据企业年度经营目标、项目绩效目标、项目计划等为核心内容进行抽取，其顺序依据项目月度绩效计划、部门月度绩效计划、个人月度绩效计划逐级分解。
图8-2-5
因此，要构建基于计划的绩效管理体系，应该采取如下4个步骤(图8—2-6)
图8-2-6
1．编制项目开发计划
根据企业内部的项目开发计划模板，编制符合集团、分公司、项目多级管控的完整的项目开发计划。由于地产项目开发周期长，过程比较复杂，其任务项一般会超过200项以上，有些地产企业的项目计划甚至多达1000项以上。该项目开发计划的编制，一般是由项目负责人或计划经理负责，在过程中主要根据企业内部的计划标准模板进行编制。
2．编制项目月度绩效计划
将项目开发计划，按月度切片进行分解，形成项目月度工作计划；此时，列入或增加项目绩效指标，形成项目月度绩效工作计划。
由于项目绩效月度计划，其绩效考核对象为项目负责人，因此项目总经理首先需要编制项目月度绩效计划，在该计划中可列入对项目各职能部门的工作配合及相关需求，并明确各责任部门。
项目月度绩效计划编制的依据主要来源于： 》项目开发计划；
》当月及跨月项目关键任务节点； 》项目年度绩效KPI指标；
》企业相关年度经营目标及相关管理要求。 3．编制部门月度绩效计划
部门经理将项目绩效工作计划，根据责任部门进行按月度分解，形成部门月度工作计划；此时，列入或增加部门绩效指标，形成部门月度绩效工作计划，并明确各责任人、进度与质量目标、任务权重等。
其编制的依据主要来源于： 》部门年度绩效指标； 》项目月度绩效计划。 4．编制个人月度绩效计划
各责任人根据部门月度绩效计划责任归属，编制形成个人月度工作计划；此时，列入或增加个人绩效指标，明确各任务权重配比关系，形成个人月度绩效工作计划。
经过上述步骤后，就已经完成了将项目工作计划、项目绩效融合分解到了部门及个人，形成了项目月度绩效计划、部门月度绩效计划和个人月度绩效计划，完成了项目计划和绩效指标的同时下达。
在绩效计划中，其任务主要包含这些内容：项目里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务、学习与成长等内容。如何清晰有效地分配这些任务构成部门和个人的月度绩效计划呢?可以考虑采取如下方式将任务进行结构化分类：
Ⅰ类任务：项目开发计划中的里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务；
Ⅱ类任务：为完成项目未来I类计划所需的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务、前期未完成且当期应完成的相关工作；
Ⅲ类任务：部门持续性发展目标及部门建设工作，如学习与成长类相关任务等。
对工作任务进行结构化分配之后，需要设置工作任务权重分配，具体比例可以根据企业实际情况进行设定。
我们在此分享某标杆企业内部的权重比例设定原则：
Ⅰ类任务累计权重占关键任务指标的40％～80％，其中KPI权重累计限定为0～60％，里程碑节点单项权重至少为l0％；
Ⅱ类任务累计权重占关键任务指标的0～20％； Ⅲ类任务权重累计限定为0～10％； 三类任务权重相加等于l00％。
对于财务、行政等保障支持性部门或岗位权重设定可以根据实际情况设定。在反馈任务进度时，通过项目计划体系反馈了KPI指标、绩效任务、项目计划关键或非关键任务的执行、反馈和评估，绩效管理体系通过抽取相关绩效指标及任务，从而汇总形成绩效的考核和评估。
地产企业的绩效管理体系与计划管理体系紧密配合，这两大管理体系之间有着深刻的联系：绩效管理是以计划管理为基础；计划管理则是以绩效管理为依托推动执行。如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价，计划经常变化或者项目运作不注重计划性，项目的绩效管理体系也无法发挥作用。 由此可见，将项目计划和绩效反馈紧密结合，不仅可以大大减少绩效填写反馈的工作量，快速提升绩效考核质量，还可以将绩效管理对计划任务的评估实时反馈到项目计划，对项目计划执行提供强有力的支撑和保障。
六步快速构建高效项目运营绩效管理
由上述我们可以看到，企业要破解面临的三大困境，要构建适应项目高效运营的绩效管理体系，基于我们对目前行业的广泛调研和研究，需要重点做好如下三方面工作：
》设定项目绩效指标——设定适宜公司发展期望的项目绩效指标，以此作为构建项目团队绩效体系的根本指引，从而可以确保项目的成功。
》构建计划绩效体系——基于项目的开发计划任务为依托，构建绩效管理体系，在项目开发计划分解形成部门计划、个人计划时，融合相关的KPI绩效指标，设定好工作任务和KPI绩效指标的权重比例，可以构建基于项目开发计划为核心的绩效管理体系。
》计划绩效反馈联动——通过绩效反馈和任务反馈关联，即在完成项目例行汇报时，同时完成绩效指标的填写汇报，通过质量或进度等多个维度进行评估，
可以通过绩效实时指导和控制项目工作。
那么企业如何才能快速构建高效的项目运营绩效管理体系呢?我们根据实践整理了快速实施项目计划绩效联动6步法，而对于绩效评分如何分布以及绩效结果如何使用，则将不进行重点介绍。该6步法包括如下6个步骤(图8-3—1)：
图8-3-1
第1步：选取设定项目绩效指标
上文已经提到，项目绩效管理指标的选取，是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关，决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。
因此，企业根据发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是非常关键的绩效管理环节。 在完成公司级(项目)的绩效指标设定之后，接下来就是设计管理层和执行层的绩效指标体系。
第2步：选取设定岗位绩效指标
具体的岗位绩效指标因企业、岗位的不同发展阶段而存在较大的差异，对于指标可以分成定量和定性两科，类别。那么究竟该如何设计呢?核心原则如下： 》对于管理人员的考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式；
房地产项目运营绩效管理(第八章)
