于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是设计高效项目运营绩效管理的首要关键环节。
岗位绩效指标要适宜具体岗位
具体岗位绩效指标设立和选择的是否恰当，其最重要的判断标准，应该是能将项目绩效指标的压力和动力传递到具体岗位，从而能确保所有项目运营团队在完成项目绩效指标这一共同目标的情况去努力协作，执行到位(图8-2-3)。
图8-2．3
例如，某企业集团定义了其下属某项目公司的项目绩效指标，如表8—2-3所示。在其项目绩效指标中，第6个指标是“里程碑与总控前期关注点延误天数”。这个指标涉及报批报建、设计、工程、营销、成本等众多部门，那么如何保障 维 序 KPI 年度目标 评估 权 计算方法／简要说明 度 号 频率 重 1 销售收入 签约收入≥5.9亿年 30％ 当年签约实际l{殳人 元 财 2 逾期未收款≤3％ 年 5％ 年末逾期未收款额／当年销率 售签约额 务 3 目标成本 达100％ 芷 10％ 动态成本／目标成本 类 4 客5 由 类 营 6 还 类 成率 营销与管理费 客户满意度 里程碑与总控前期关注点延误天数 营销费用不超预 算 管理费用不超预年 算 客户满意度超过年 70％ 里程碑每项延误焦 均≤5d；总控前期关注点每项延误≤10d 5％ 当期营销费用 5％ 当期管理费用 工程质量评≥75分 分 表8-2-3某集团下属公司项目绩效指标7 15％ 项目管理中心组织第三方开展 客户满意度凋查}平分 20％ 前期关注点包括完成扩初成果评审／取得基础工程施工许可证，完成主体施工图设计／取得建设工程施工许可证／完成景观施工图设计五个点 季度 10％ 集团项目管理中心每两月工程质量核查评分平均
这一指标的贯彻执行则成为项目绩效指标能否达成的至关重要的内容。为此，该企业在众多部门及具体的岗位绩效指标中，均包含了该指标的考核。
首先，是工程设计部经理对该指标的贯彻和执行(表8—2-4)。
其次，其他部门，例如以成本部部门经理的部分考核指标为例(表8-2-5)。
可以看到，成本部经理的岗位中，包含了对项目绩效指标“里程碑与总控前期关注点延误天数”的贯彻和执行。
通过这种方式，可以发挥绩效管理的指导和激励作用，指引各部门、岗位共同努力去实现和完成项目绩效指标。
在实际的地产企业绩效管理实践中，许多地产企业建立了基于岗位的绩效指标库，以指导员工设立适宜的绩效指标，但是使用效果并不理想。很多企业反馈说绩效指标库不实用：指标库中的很多指标都不能用，有些时候，员工的个人绩效指标达成了，但项目绩效指标却难以保障。这种现象的产生，除了需要在项目绩效指标的前提下去设计具体的岗位绩效指标之外，还需要注意不同的岗位指标其构成会存在着较大的差异。245 维度 序号 KPI 年度目标 评估频权重 率 1 限额设计达成率 100％ 季度 8％ 财务类 2 3 客户类 4 5 设计变更比率 所有项目≤1.5％ 工程签证偏差率 ≤1％ 营销设计指引达100％ 成率 设计关注节点延≤5d 误天数 里程碑(工程)延误≤5d 天数 工程质量抽检分 ≥75分 协作满意度 ≥80％ 季度 季度 季度 季度 季度 季度 年度 5％ 5％ 7％ 5％ 10％ 5％ 5％ 营运类 6 7 学习类 8 表8-2-4工程设计部经理对该指标的贯彻和执行 维度 序号 KPI 合同成本达成率 年度目标 100％ 评估频率 权重 季 季 年 25％ 15％ 5％ 财务类 l 营运类 2 学习类 3 里程碑采购节点延≤5d 误天数 协作满意度 ≥80％ 表8-2-5成本部部门经理的部分考核指标
例如，某企业针对项目管理部经理岗位，梳理了指标库。由于该岗位作为管
理人员岗位，因此指标库主要以可量化的KPI为主。该岗位指标库部分内容如表8-2-6所示。
考核目标 项目目标成 本变动率 部门预算变 动率 投诉处理及 时率 对施工方 案的比较、 优化 设计变更与 现场签证流 程符合性 指标定义／公式 考核评价标准 没计变更 与现场签 证内容准 确性、严 谨性 安全管理 目标达成 率(控制 型指标) 项目工程 关键节点 计划完成± 部门问协作 指标类型 (结算价一目标基准值：5％；目标值：3％；挑战值2％ 价)／目标价定量 Xl00％ (1一实际费用／ 预算费用)×基准值：5％；目标值：3％；挑战值2％ 定最 100％ (投诉及时处理基准值：85％；目标值：90％；挑战筐定量 的数量／总投诉95％ 量)×100％ 剥施工方案的比A有施iIj方案比较、优化，并能举证实 较、优化 际成效(100％)； 定量 B．有施工方案比较、优化(60％)； C．无施工方案比较、优化(0％) 设计变更与现场A．设i_卜变更与现场签证符合规定流 签证审核流程符程(100％)； 定量 合流程规定 B 1次≤发现流程不符合规定次数N≤2 次(80％)； C．2次
而对于项目管理部的现场工程师岗位，由于是执行人员岗位，难以设定岗位的绩效指标库，其绩效指标则以具体的工作完成情况为主，定量指标相对较少。以其某月的绩效工作计划表部分内容示例，见表8-2-7。247 工作事项 权重 工作要求描述 一期E区室外景观施工 15％ 4月15日前全面完成 4月15日前完成 4月底前完成 按营销部要求完成 4月30日前提交 客户提出l5天内完成整改 4月底前完成施工(施工单位配合为前提) 一期E区分项验收及入伙所需10％ 资料准备，达到入伙条件 一期D区地下室顶板景观、管10％ 网改造 营销配台工作 10％ 项目前期设计总结 一期D区入伙整改 15％ 5％ 一期D区消防、人防工程施工 5％ 表8-2-7某月绩效工作计划表部分内容
由此可见，对于具体的执行岗位，难以量化，其绩效的主要构成需要和项目的具体内容相关。从表8—2-7我们可以清晰地发现，对于占绝大多数的基层项目人员而言，是难以通过量化的KPI指标来衡量，而是需要以具体的项目工作计划为依据，进行评估考核。
需要注意的是，在实际工作中，考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩，应该在时间、成本、数量等互相独立的维度设置考核指标，寻求考核中的平衡。若企业内部已经构建了平衡计分卡体系，则应该基于财务、顾客、内部流程、学习与成长等维度构建指标。
构建绩效管理要基于项目计划
前文已经提到，绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和地产项目以周(甚至天)为单位的快速运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的在项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。房地产企业的项目绩效管理，和常见的其他行业的绩效管理有着较大的差异，房地产的项目运营，强调的是以项目的开发和运营为核心。
房地产项目运营绩效管理(第八章)
