房地产项目运营绩效管理
随着地产行业的纵深发展，跨地域、多项目开发已成为地产企业最主要的特征，但是如何保障每一个项目的成功运营，依然是众多地产企业面，瞄的管理难题。
我们可以看到，很多地产企业面临着项目内部管理权责模糊、工作关系不清晰、管控效率低下、质量问题层出不穷。笔者曾经调查过，几乎每个项目都出现过项目赶工、工程质量隐患等问题，例如在某些行业标杆企业出现的“楼脆脆”、“漏水门”等事件。这些事件无不昭示：地产企业要实现项目的高效运营，依然需要继续前行。
项目运营绩效管理的现状与问题
项目运营管理，需要从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，因此需要协调设计、成本、工程、财务、营销等不同岗位的人员。基于项目的绩效管理，无疑是最直接有效的管理方式，其核心目标应该是能够支撑项目高效运营。目前项目绩效考核的方法有很多利一，如BSC、KPI和工作目标(MBO)等，不同的企业可以根据实际情况选择。
由于地产项目周期长、管理环节复杂，因此在地产企业项目绩效管理的过程中，有三个重要特点：一是环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划做出适时调整；二是员工需要信息列‘称，了解项目计划任务上下游的协同与进度情况，同时获得一些资源支持，通过获得上级的信息支持，增强对工作的控制以及责任感；三是管理者需要在绩效计划执行过程中了解一些必要的信息，以便实时必要调整，帮助员工解决实际问题，以保障绩效目标的达成。238
通过对部分地产企业进行调查研究，发现目前在项目管理绩效管理体系上，普遍存在着三大困境： 财务类和非财务指标的失衡
大多数企业的项目绩效考核指标，财务结果指标，而缺乏对非财务指标，进行管控。
均注重于项目销售目标、销售净润率等如工程质量达标率、客户满意度等过程
另外，在项目绩效考核中，往往过度关注于实际的项目进度工作计划以及影H向进度的相关工作，却忽视了部门、岗位的学习和发展，而这正是企业长期持续发展的重要支撑。
绩效指标和项目计划的重叠
业内知名咨询公司对某地产企业的绩效指标进行了梳理，其中70％的绩效指标是和项目工作计划相关联。结果导致在绩效考核过程中，项目相关专业人员均需要为满足项目的运营管控需要，填写和提交项目相关的文档和报表；而绩效管理，也需要相关人员定期填写相关的绩效反馈表格，有些内容甚至是重复填写项目工作计划，由此给项目人员增加了沉重的、额外的工作量。 绩效评估沟通反馈机制滞后
绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和以周(甚至以天)为单位的项目运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。
构建高效项目运营绩效管理的三个关键
通过绩效管理可以促进项目内部的规范管理以及提高内部的运营效率。但诸多地产企业在项目运营过程中，怎样才能快速构建高效的项目运营绩效管理呢?需要注意三个关键因素。239 项目绩效指标要契合管理目标
项目绩效管理指标的选取，从其重要性上来讲，无论怎样强调都不过分。项目绩效指标又可称之为项目成功标尺，体现了公司内部对于项目成功的衡量标准。选择适宜的项目成功标尺，可以对整个项目运营团队给予明确地引导，充分发挥指标的牵引作用，并决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。项目绩效指标的选取，可以参考如图8—2-1所示的设计思路：
图8-2-1
》以工作计划为导向：适用于地产企业处于创业期，以计划和行为考核为主，可选取项目的工作计划作为主要的考核内容。
》以KPI指标为导向：适用于地产企业处于快速成长期，则可以考虑以关键KPI指标为主进行指标体系的设计，同时辅之以态度和能力的相关指标。 》以平衡计分卡为导向：适用于地产企业处于规范化运营或者是成熟期，则需要更多地考虑如何适应企业的长期发展，可以在内部的流程运作效率、客户满意度、员工的学习与成长维度给予一定的比例。
需要注意的是，由于项目一般是作为利润主体，需要尽快实现项目销售，资金回笼，因此其项目绩效指标的选取，可以更多地偏向于选取项目利润和进度指标进行考核。例如：与利润相关的指标包括规划指标、成本费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发关键节点计划。
项目绩效管理目标的设定，对于保障和支持项目的高效运营有着十分重要的意义，而项目绩效指标，往往和企业的发展阶段和管理能力成熟度密切相关。在此列举两个不同发展阶段的实际企业案例进行分析。 【甲企业案例】
某个处于成长期的甲企，在本地市场通过合作等方式获取多块项目，其内部定义的项目绩效指标如表8-2．1所示。 编号 关键考核目标 关键考核指标值 l 2 3 4 销售收入 销售净利润 营销推广费用 计划达成率 销售收入为一亿元 总利润为一万元 全年不超过一万元 项目整体进度偏离天数延迟不超过一天 表8-2-1甲企内部项目绩效指标 绩效结果：
该企业最终的项目运营结果不尽如人意，目标成本屡屡失控，导致最终销售净利润大受影响。 点评：
由上表可以看到，该企业更多的是关注短期的财务指标的实现，缺乏对过程的管控，缺乏在项目运营过程中融入企业长期发展相关的指标。此种项目绩效导向，虽然以财务指标为最终目的，但由于缺失了对支撑财务指标实现过程的管控，
如目标成本变动率、客户满意度、投诉处理完成率等，自然也无法真正实现对该项目的运营管控。 【乙企业案例】
行业内某标杆乙企业，该企业注重于全国重点区域的业务快速扩张，注重项目的品质，其内部设定的项目绩效指标如表8-2．2所示。 绩效结果：
在该企业项目绩效管控体系下，其项目的运营在行业内大放异彩。以该企业初入某市开发的别墅项目为例，在当时全国楼市笼罩在“调控”的大环境下，该项目不仅蝉联该市月度别墅销售冠军，更荣登该市楼市年度累计成交冠军，创造了别墅销售量超越普通住宅销量的奇迹。242 评价维度 评价指标 项目成功 1项目销售净利润率>20％财务视角(收益类指标) 2．项目内部收益率]RR>69％财务视角(投资效率指标) 3．一次性交房成功率>98％运营视角(质量指标) 4．项目一级计划达成率>80％运营视角(进度指标) 项目管理1．形成满足项目管理运营制度的高标准项目运作模版 成功 2．锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人 公司成功 1．项目品牌知名度进入前5 2．单项目年度销售额进入前5 3．项目品牌、客户满意度达标 乙企内部绩效指标表8-2-2
从该企业年度运营结果看，在该公司有楼盘销售的l0个地区公司中，有6个城市销售名列前十位，5个位列当地市场销售金额前三甲，包括像北京这样竞争激烈的一线市场，重庆连续7年排名第一位。在新进入的5个城市——无锡、沈阳、常州、杭州、青岛均实现了在当年组建团队快速销售，其中常州公司一举进入当地前二，无锡公司进入当地前三，青岛公司进入前十，别墅市场位列第一。 点评：
从该公司对项目的成功标尺的定义可以看出，项目评价指标中涉及：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角，该公司关注的是企业长期和短期利益的相互结合，考虑了财务和非财务指标的平衡，也充分体现出了项目计划达成率、团队的学习与成长这些非财务指标对最终财务指标如销售净利率的支撑与驱动。而这种绩效指标的设计，其根本目的在于需要支
撑公司对新区域的快速扩张，建立新区域对该品牌的渗透和认知。正是该企业构建的与企业自身发展目标相适应的项目绩效体系，才能引领该企业快速飞展，实现从优秀到卓越的快速转变。
由上述案例可以发现：项目绩效指标，往往是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关。
例如华南沿海多数上市地产企业，以及一些区域龙头企业，一般均逐步步人成熟阶段，他们已经能够充分认识到绩效管理对于企业战略及经营目标的重要支持，大多数已经引入基于BSC(平衡计分卡)的绩效管理体系。
而国内一些处于成长阶段的中小地产企业，基本没有形成成熟的绩效管理体系，内部仅以简单的行为指标或关键指标进行绩效考核，注重短期的经营业绩，忽视或难以兼顾对企业长期运营更有价值的客户满意度、员工的学习与成长等。 对于某些已经走出本地、进行区域和全国运营的企业，需要根据不同区域公司、城市公司的管理成熟度进行选择。在具体选择时候需要思考该区域公司、城市公司是属于开拓阶段还是稳步发展阶段，该项目的集团定位等等，最终有针对性地制定不同的项目考核指标。
经过对企业发展阶段与项目绩效管理指标两大维度关联性进行梳理，绘制图8-2-2。
图8-2-2
我们可以发现，正是因为企业的不同发展阶段与差异化的管理水平，直接影响了项目绩效管理指标的选取和设定。244
因此，设定满足企业发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对
房地产项目运营绩效管理(第八章)
