战略管理超强总结

第一章 战略管理概论

第一节 战略管理的性质

1.战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；高层管理者最需要的能力是思维能力（或称战略能力) 3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展

第二节 战略管理的演进

1.科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献 管理就是实行计划，组织，指挥，协调和控制。

法约尔将计划职能放在管理职能五职能之首！制定行动计划是企业领导人最重要的工作。

计划，就是探索未来，制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双层结构；指挥就是使人员发挥作用；协调就是连接，联合，调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和和的命令进行！

在20世纪初到40年代末这段时间里，西方企业所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制，短期预算，资金预算和目标管理。 2.长期规划时代20世纪50年代初到60末

这种理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划一应对这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织，跨国经营，向前一体化发展，产品——市场的革新等策略措施。

3.战略规划时代20世纪60年代初到70初

战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的企业的行动方案！

4.战略管理时代20世纪70年代初开始出现

“明兹伯格”提出的十大战略管理过程学派走向融合 演进过程 各时代开始的时间 管理的重点 长期规划理论 20世纪50年代初开始出现 以对环境的预测和制定长期计划为重点 战略规划理论 20世纪60年代初开始出现 以适应环境变化、制定长远发展战略为重点 认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业 周期性程序 战略管理理论 20世纪70年代初开始出现 以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点 认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数 因地制宜与周期性程序并存 前提 认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的 周期性程序 管理的程序 第三节 战略管理的概念和特点

1.企业战略管理 是有“安索夫”提出来的。

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2.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3.战略管理的特点

（1）战略管理具有全局性。

（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。 （3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 （4）战略管理从时间上来说具有长远性。

（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。

（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。

（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

第四节 战略管理过程

1.3w who，where，what

2.战略分析：是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

3.战略选择：战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 4.战略实施

三方面推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产（运营）战略、研究与发展战略等；其二是对企业的组织结构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略；为战略实施提供一个有力的组织环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

第七节 战略管理中的重要概念

1.战略：5P 计划plan，计谋ploy，模式pattern，定位position，观念perspective 2.战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。 3.战略层次： （1）公司战略：是企业总体的，最高层次的战略；（关注的是企业的整体目标和活动范围）企业全局出发，各事业部门之间进行资源调配 做正确的事

（2）经营战略，事业部战略，业务战略，竞争战略 （关注的是如何在市场竞争中取胜。） 做正确的事

（3）职能战略：是指在职能部门，如生产，市场营销，财会，研究和开发，人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和事业部门的战略。（关注的是如何有效地组织资源，流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略）将事情做好

第二章 企业外部环境分析

第二节 宏观环境因素分析

1.PEST Political政治，Economic经济, Social社会 and Technological科技。

2.分析外部环境的目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及所存在的威胁和挑战，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业产生威胁的因素。

3.政治----法律因素：是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时

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也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 4.经济因素：（1）宏观经济的总体状况，（2）考虑中央银行或各专业银行得利率水平，劳动力的供给（失业率），消费者收入水平，价格指数的变化（通货膨胀率）等。（3）产业集群（外部经济效应，空间交易成本的节约，学习与创新效应）（4）对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑的经济因素包括关税种类及水平，国际贸易的支付方式，东道国政府对利润的控制，税收制度。

5.社会-----人文因素：包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公众的价值观，职工的工作态度以及人口统计特征等。 6.技术因素：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。 机遇：（1）新技术的出现使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和新的经营范围；（2）技术进步有可能使企业利用新的生产方法，新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量，高性能的产品，同时也有可能使产品成本大大降低。

挑战：技术进步为某一个产业提供了机遇，对另一个产业则可能会形成威胁

第三节 产业竞争性分析（多选）

1.产业竞争性分析：属于外部环境中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。

2.产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 一，行业新加入者的威胁

（1）生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求。 （2）获得资源生产，从而有可能使行业生产成本升高 决定进入障碍大小的主要因素

1、 规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低 2、 产品差异优势：原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 3、 资金需求：行业经营不仅需要大量资金，而且风险性大

4、 转换成本：购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本 5、 销售渠道：产品的销售渠道有限，与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就

越困难

6、 与规模经济无关的成本优势：专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场的有利位置，

享受政府补贴，具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策 二、现有竞争者之间的竞争程度 企业之间的竞争变化激烈的因素 1、 有众多或势均力敌的竞争者 2、 行业增长缓慢

3、 行业具有非常高的固定成本或库存成本 4、 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 5、 行业中的整体生产规模和能力大幅度提高

6、 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 7、 行业对企业的兴衰至关重要 8、 退出行业的障碍很大 三 替代产品的威胁

下述的替代产品应引起该行业的注意

1、 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品

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2、 替代产品产自高收益率的行业

四 购买商讨价还价的能力 购买上有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务

购买商有较强的讨价还价能力的原因： 1、 购买商相对集中并且大量购买

2、 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 3、 从该行业购买的产品属标准化或无差别产品 4、 购买商的行业转换成本低 5、 购买商的利润很低

6、 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买 7、 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 8、 购买商掌握供应商的充分信息

五 供应商讨价还价的能力 （1）提高供应价格（2）降低供应产品或服务的质量 购买商有较强的讨价还价能力的原因：

1、 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度 2、 供应商无需与替代产品进行竞争

3、 对供应商来说，所供应的行业无关紧要

4、 对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素

5、 供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有较高的转换成本

6、 供应商对买主行业来说构成很大的向前一体化的威胁

潜在的 进入者 新进入者的威胁 供应商的讨价还价能力 供应商 现有企业间的竞争 行业内的竞争者 购买商的讨价还价能力 购买商 替代产品或服务的威胁 替代产品

第四节 产业内部结构分析——战略集团

产业竞争分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。而产业内部结构分析则是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。

1.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

2. 战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在

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对付潜在的产业进入者，替代产品，供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。下面四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度。

1.战略集团间的市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及他们的相对规模 3.战略集团建立的产品差异化 4.各集团战略的差异

最不稳定，也即集团间激烈竞争的情况是，产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自实施着全然不同的战略并为争取同一类顾客而竞争。

第三章 企业内部条件分析

一、企业资源的分类

1、按是否容易辨识和评估划分 （1）有形资源 （2）无形资源 资源 有 财务资源 形 资 源 实体资源 主要特征 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性 企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准 员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法 主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级 固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的用途 人力资源 员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较 组织资源 无 技术资源 形 资 产 商誉 企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制 企业专利、经营诀窍、专有技术、专专利数量和重要性、从独占性知识有知识和技术储备、创新开发能力、产权所得收益；全体职工中研究开科技人员等技术资源的充足程度决发人才的比重、创新能力 定企业工艺水产品品质，决定企业竞争优势的强弱 企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境 品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢关系、交货方式 2、按维持竞争优势可持续性的不同划分 企业资源可持续性层次

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