人力资源管理问题分析报告
作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。
第三，绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核月月搞，年年搞，但只限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。
第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。既不向员工和部门下达改进指标，也没有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。
第五，缺乏投诉机制。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。 ② 绩效考核操作层面存在的问题：
第一，绩效考核的频率不当。公司目前绩效考核的周期为一个月。每月月初主管要制订工作计划，月末要对员工进行考核，并要写工作总结，一些主管反映，每月做这些工作很耗费时间。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。
第二，缺乏持续的绩效沟通。一方面，制定绩效计划时主管与员工之间缺少沟通。每月的工作计划只说明了员工应该完成的任务，主管没有与员工就完成工作计划应做些什么、如何才能做得更好等问题进行深入的沟通。另一方面，在绩效实施过程中，主管与员工之间缺少沟通。这样，主管对员工绩效完成的实际状况也缺乏了解，存在的问题就不能及时得到解决，同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助。
第三，没有绩效反馈，员工没有机会评论考核结果。员工接受工作安排之后，完成了工作，主管对其做出了考核，工资也发下来了，但大多数人不知道考核结果。访谈中有些员工反映，他们确实想知道自己到底得了多少分。绩效结果不做反馈的副作用很大，一方面加重了员工的猜疑心理，员工会暗自猜测领导给自己打了多少分，给其他同事打了多少分，领导对我是不是公平等等，这样非常不利
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于良好的企业文化的形成；另一方面，由于没有绩效情况的反馈，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。员工的工作积极性得不到正常发挥，看不到绩效考核对他们有什么益处，不知道甚至曲解绩效考核的意义，对绩效考核的实施也没有认同感。
（3）绩效考核缺乏公平性
通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接主管的主观判断，打多少分由主管决定，所以员工觉得考核不公正。
② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。无论是职能部门的考核还是生产部门的考核都只凭员工的自述及主管的主观判断。尤其是职能部门的绩效指标中量化指标很少，对无法量化的指标的考核就只能依据主管的主观判断。
③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接主管单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果主管个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。
2.2.10薪酬
在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是工资单上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。
我们在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工资报表等有关文件以后，结合PM问卷调查和对员工进行访谈的结果，基本弄清了XX公司薪酬管理的现状及存在的问题。
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1、XX公司薪酬现状
XX公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。 （1）年薪制
年薪制适用对象为公司总经理及副总经理。年薪由基薪和风险收入两部分构成。基薪由董事会决定。风险收入按年度进行核算，当年发放额度的50%，另外50%作为风险储备金。根据公司提供的高管人员收入情况，2002年公司经营管理层的收入最低8.13万元，最高达11.83万元。 （2）全额浮动绩效工资制
全额浮动绩效工资制适用对象为公司聘用的所有员工。全额浮动绩效工资制是在取消加班加点工资和各种补贴基础上重行制定的。由月份业绩工资和年度效益工资两个部分组成，其中，月份业绩工资按每月个人业绩确定，年度效益工资是将员工部分工资作为风险工资随公司年度利润浮动。员工个人月份业绩工资＝月业绩工资基数×岗位系数×业绩工资比例×技能系数×个人月考核分数/100（×部门、科室、工段考核分数/100）。我们查看了公司近两年的工资报表，公司2001年（9个月）支付工资总额899.24万元，人均月收入1526.1元—1702.45元；2002年全年支付工资总额达1315.18万元，人均月收入1464.51元—1922.13元。（问题：a此工资包括年效益工资否？b年效益工资如何定？） （3）固定工资制
固定工资制的适用范围是公司聘用的清洁工、厂房保卫人员等，他们的工资根据劳务市场的价格确定。另外，试用期及见习期员工的工资按照其学历支付，通常为500－1000元，不与员工绩效挂钩。 （4）员工对薪酬问题的意见
对公司各层次员工的PM问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是XX公司成立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对PM调查问卷第6、7和9题的回答结果充分反映了这个现实。调查结果显示：六成以上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意（64.6%）；对自己的付出和收入感到不满（63.2%）；对分配实际情况的公平性产生怀疑（63.3%）。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度相应提高。员工对薪酬问题的看法如图2-13至2-18所示。
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相当满意非常满意1.2%4.4%中性29.9%不满意30.7%不满意不太满意中性相当满意非常满意不太满意33.9%图2-13 公司员工对工薪分配制度的满意程度60.0P.0@.00.0 .0.0%0.0%制造部门基层员工制造部门基层领导不满意不太满意中性相当满意非常满意图2-14 公司各层次对工薪分配制度的满意程度相当满意4.2%中性31.7%非常满意1.0%不满意26.9%不满意不太满意中性相当满意非常满意不太满意36.3%图2-15 公司员工对付出和收入的满意程度
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50.0@.00.0 .0.0%0.0%不满意不太满意中性相当满意非常满意制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-16 公司各层次对付出和收入的满意程度非常公平相当公平4.2%中性31.1%1.4%不公平27.1%不公平不太公平中性相当公平非常公平不太公平36.2%图2-17 公司员工对分配公平性的看法
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