其中《项目技术》简介如下： 1、制度内容及适用范围
本制度主要内容为：1、图纸自审制度；2、图纸会审制度；3、施工（方案）的编制与管理；4、施工作业指导书的编制与管理；5、技术交底制度；6、技术核定制度；7、单位工程施工记录制度；8、技术复核制度；9、隐蔽工程验收制度；10、科技开发和推广应用；11、施工技术总结；12、；13、技术档案制度。 本制度适用各项目的技术管理。 2、图纸自审制度
2.1图纸自审由项目经理部主任师负责组织。
2.2接到图纸后，项目经理部主任师应及时安排或组织技术部门有关人员及有经验的老工人进行自审，并提出各专业自审记录。
2.3及时召集有关人员，组织会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和的特点及要求。 2.4图纸自审的主要内容：
2.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。
2.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。 2.4.3平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。
2.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。 2.4.5建筑施工图与结构施工图，结构施工图与基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 2.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。
2.5图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。 3、图纸会审制度 3.1图纸会审目的
了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在开工之前。 3.2会审参加人员
项目经理、项目技术负责人、专业技术人员、内业技术人员、质检员及其它相关人员。 3.3会审时间
一般应在项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时时）。 3.4会审组织
一般由建设单位组织，项目部应根据施工要求，督促业主尽快组织会审。 3.5会审内容
3.5.1审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。
3.5.2审查施工图的基础设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。
3.5.3审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸
关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。
3.5.4审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、、安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。
3.5.5审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。 3.5.6审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。
3.5.7审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。 3.5.8审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织。
3.5.9对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新的可能性和应采用的必要措施 进行商讨。
3.5.10设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。 3.6会审程序
3.6.1会审由建设单位召集进行。并由建设单位分别通知设计、监理、分包协作施工单位（施工单位分包的由施工单位通知）参加。 3.6.2会审分“专业会审”和“综合会审”，解决专业自身和专业与专业之间存在的各种矛盾
及施工配合问题。无论“专业”或“综合”会审，在会审之前，应先由设计单位交底，交待设计意图、重要及关键部位，采用的新技术、新结构、新工艺、新材料、新等的作法、要求、达到的质量，而后再由各单位提出问题。
3.6.3会审时，由项目内业技术人员提出自审时的统一意见]并作记录。会审后整理好图纸会审记录，由各参加会审单位盖章后生效。
3.6.4根据实际情况，图纸也可分阶段会审，如地下室工程、主体工程、装修、水电暖等：当图纸问题较多较大时，施工中间可重新会审，以解决施工中发现的设计问题。 3.7会审记录内容
3.7.1工程项目名称（分阶段会审时要标明分项阶段）。
3.7.2参加会审的单位（要全称）及其人员名字（禁止用职称代替）。 3.7.3会审地点（地点要具体），会审时间（年、月、日）。 3.7.4会审记录内容：
1）建设单位和施工单位对设计图纸提出的存在矛盾、问题、由设计予以答复修改的。（要注明图别、图号，必要时要附图说明）
2）施工单位为便于施工，施工安全或等问题要求设计单位修改部分设计的会商结果与解决方法。（要注明图别、图号，必要时附图说明） 3）会审中尚未得到解决或需要进一步商讨的问题。 4）列出参加会审单位名称，并盖章后生效。 3.8会审记录的发送
3.8.1盖章生效的图纸会审记录由业内技术人员移交给项目资料员，由资料员发送。 3.8.2会审记录发送单位 1）建设单位（业主） 2）设计单位 3）监理单位
4）项目部：技术、质安、经营预算、等部门。专业技术人员、有关队（班组）、预算员，资料员自存三份作交工资料用。 4、施工（方案）的编制与管理 4.1施工的作用
本施工是单位工程具体指导施工的文件，也是工程编制月、周作业计划的基础，分部分项施工作业设计的依据。 4.2编制原则
4.2.1严格遵守国家现行和合同规定的竣工及交付使用期限。
4.2.2按照国家现行有关技术政策、、施工及验收规范、质量检验评定及操作规程，采用施工技术的先进性、针对性、适用性和经济合理性相结合，体现技术先进、组织严密、管理科学和经济合理，同时内容简要、层次分明、结构严谨、图文并茂和醒目易懂。
4.2.3合理安排施工顺序，做好技术、物资资源、劳动力、施工和施工现场的施工准备工作。 4.2.4必须采用网络计划技术、计划协调技术和系统方法安排施工。积极开发计算机的推广和应用。合理安排季节性施工的项目，保证施工活动的连续性和均衡性。
4.2.5结合现场及项目部实际情况，开展方案对比，选择拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工流向、施工方法，劳动组织，技术组织措施等。
4.2.6尽量减少临时设施，采用动态管理等方法，合理储存物资，减少物资量，科学地不止施
工平面图，减少施工用地，做到文明施工。
4.2.7执行《计量》和程序文件，加强计量器具、数据管理，使用法定的计量符号、单位。 4.3编制施工的部门和责任
4.3.1单位施工由项目技术负责人主持，组织项目部内业技术人员、专业技术人员及公司的技术部门参加编制，生产、、材料、预算等部门需要提供有关资料时，必须密切配合。 4.3.2由项目内业技术员或技术负责人自行确定施工的编制目录，经项目技术负责人审定后，由项目技术负责人对参加编制人员进行分工，规定完成时间。
4.3.3各编制人员完成各自的编写任务后，由内业技术人员汇总初稿，交项目技术负责人。 4.3.4项目技术负责人接到初稿后，组织编制人员、项目经理及有关人员对初稿进行讨论，提出修改建议和需要增加的内容等。 其中《项目》简介如下： 二、项目 1．项目法人责任制
1996年1月，原国家计委颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。按照规定要求，为了建立投资责任约束机制，规范建设单位的行为，建设应当按照政企分开的原则组建项目法人，施行法人责任制，即由项目法人负责对项目的策划、筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和保值增值，实现项目全过程管理的责任制度。
规定要求，国有单位经营性大中型建设必须在建设阶段组建项目法人。
施行项目法人责任制，贯彻执行谁投资，谁，谁承担风险的市场经济下的基本原则，是转换项目建设与经营机制、改善建设、提高投资效益的一项重要举措。 2．投资项目金制度
1996年8月国务院决定试行固定投资项目金制度，要求各种经营性投资项目，包括国有单位的基本建设、技术改造、开发项目和集体投资项目，试行资本金制度。公益性投资项目不实行金制度。个体和私营企业的经营性项目参照执行。
投资项目资本金，是指在项目总投资中，由投资者认缴的出资额，对投资项目来说是非债务性资金，项目法人不承担这部分的任何利息和债务；投资者可按其出资的比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回。在项目的总投资中，必须拥有一定比例的金。
3．建设项目制度 4．建设监理制度 5．建设合同制度 6．项目经理责任制 7．代建制
2004年7月国务院颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》明确指出：“对非经营性政府投资项目加快推进代建制”。代建制是政府通过招标的方式，选择社会专业化的单位，负责项目的和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。 三、模式
1.建设单位自行组织机构进行管理
由业主或建设单位组建专门的机构负责工作，如基建办公室、指挥部等。在这种临时组建的管理班子中，专业管理人员往往不配套，或缺乏足够的经验，待项目完成后即行解散，不利于经验积累，并为新建项目所借鉴。 2.委托公司协助业主进行
也称传统模式，是国际上最通行的模式。由业主聘请师完成项目阶段的各项工作；项目立项后，业主选择勘察设计单位进行，然后选择承包商进行施工；与此同时，业主聘请工程师或监理工程师对进行监理。
3.设计采购建造（EPC）交钥匙模式
由业主经过招标，委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包。EPC是英文Engineering, Procurement, Construction 的缩写，即设计、采购、建造，也称交钥匙。在这种模式下，通常采用总价合同方式。 4.代理管理模式
代理管理（Project Management, PM）模式,是公司代表业主对项目施行全过程管理。负责为业主编制可行性研究，提供招标代理，设计管理、、施工管理、竣工验收和试生产等服务，使项目达到预定的功能和。 5.管理承包模式
管理承包（Project Management Contract, PMC）模式,是业主将项目委托给一家管理公司进行管理。在项目阶段，编制可行性研究，协助业主进行项目，并完成初步设计，在此基础上进行招标，确定（总）承包商；在项目实施阶段，由承包商完成施工图设计，并负责工程物资的采购和工程施工。管理公司代表业主对承包商进行监督管理和必要的协调工作，直至竣工验收并达到设计要求。 6.BOT模式
BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，即建造——移交，主要用于投资规模较大的基础设施建设。这种方式是指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权，然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的来偿还债务并获得回报。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。 四、项目代建制
施工企业项目部财务管理制度
