湖南商学院北津学院课程论文
齐河公铁立交桥施工阶段项目管理案例分析
报告
摘要：
公路工程管理的一次性与特殊性特征、
生命周期性、整体性和相互依赖性、冲突性、明确的建设目标和既定的使用功能以及需实现的经济效益和社会效益等共同组成了对建设项目的约束条件，也就使公路工程项目的管理相对于其他领域的管理来说，复杂性更明显，管理的难度更大，对管理的要求更高。而公铁立交桥作为交通行业最为复杂的工程项目，其技术含量及管理的难度则更高，它所牵涉到的部门更多，协调工作量更大，更需要用现代化的项目管理理论来进行施工管理。
本文结合“齐河公铁立交桥”工程项目，根据项目施工的实际情况，从施工项目质量、进度、安全管理的特点、阶段、方法和影响施工项目质量、进度、安全管理的因素等方面，重点分析了该工程项目的质量、进度、安全管理过程，并对质量、进度、安全管理过程进行了分析，旨在发现“齐河公铁立交桥”整个施工过程中质量、进度、安全管理等方面存在的不足，针对存在的问题提出了相应的解决方案及具体的改进措施，为以后类似工程的施工管理提供科学依据。
关键词:公
路工程；公铁立交项目管理；质量；
进度；安全
一、案例背景
当今的时代是项目管理的时代，项目管理的历史由来已久，埃及的金字塔、中国的古长城都被誉为早期成功项目的典型。近年来，项目的概念越来越宽泛。“项目”普遍存在于人们的工作、生活中，并产生重要影响。世界著名的管理专家桑德霍姆教授提出“质量是打开世界市场的金钥匙”，而美国的质量专家朱兰博士也强调“20世纪是生产力发展的世纪，21世纪是质量的世纪”。由此可见，随着市场经济的充分发展，以项目管理为核心的非价格竞争占有越来越重要的地位。 齐河公铁立交桥是国家主干线青岛至银川上的一座大型桥梁，位于风景秀丽的齐鲁大地—
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—山东省德州市齐河县境内，临近齐河县城。该桥跨越运营繁忙的京沪、济邯铁路及省道101线、倪伦河，与铁路斜交45度，与铁路限界最小距离为2米。
本工程位于黄河北岸，属鲁北冲积平原地貌，地形平坦，起伏不大。工程所在地区属中新代断陷，表面覆盖第四系沉积物，沉积厚度一般在200-300米之间，沿线地表一般由粉砂土、亚粘土、粘土组成，表层为耕植土。地下水受季节影响很大，一般在2．0～2．5米。该区属温带半湿润气候区，具有温度适宜，热量丰富，光照充足，四季分明的特点。春季一般干旱多风，气温回升快，降水少，且常有干热风发生。早春遇北方强冷空气，也会出现低温，夏季由于暖气流影响，雨水集中。秋季降水明显减少，天气凉爽，日照充足，晚秋常因雨水稀少，形成旱情，冬季气温低，雨雪少，气候干冷。
交通部公路工程一级资信单位聊城市公路工程总公司承建。齐河公铁立交桥项目投入施工队六个：桥梁施工一队、桥梁施工二队、预制施工一队、预制施工二队、连续梁施工队、沥青施工队。从2007年8月1日正式开工，至2008年10月31日胜利合拢。
二、齐河公铁立交桥施工阶段项目管理工作成功之处
建设是工财产在推度达桩基桩基施工预制无蜂达到的建动沿桥施项目
工程项目施工中的质量、进度、安全是项目的核心，是决定工程建设成败的关键所在，程的三大控制目标，而且还直接关系着国家和人民的生命安全。齐河公铁立交桥项目部行施工项目管理工作成功的完成了合拢精到边跨3mm、中跨2mm的国际先进水平。全桥经检测，优良率达到100％，主墩2m大直径础全部为A类、B类桩，创造了特大桥桩基础难度高、质量好的新记录；墩身、悬灌箱梁、T梁混凝土强度全部达标；表面平整光滑，窝麻面的通病，墩身无明显接缝，结构尺寸设计规范要求，真正做到“内优外美”，它成对于加强我国东西部经济、文化交流、带线经济发展具有重要意义。“齐河公铁立交工阶段项目管理案例分析”这一目的就是从管理的三个方面(质量、安全、工期)出发，
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对齐河公铁立交桥项目的质量、安全、进度管理三个主要方面进行全面的分析研究，在此基础上提出一套符合该项目质量、安全、进度管理的模式和程序，充分发挥竞争和激励机制的作用，使管理责权利更清晰，资源配置更优化，目标更明确。
使得齐河公铁立交桥项目部进一步提高了施工过程中的项目管理水平，降低了施工成本，加快了施工进度，极大地提高了施工项目的质量和效益；还使得该公司在实施项目管理的过程中少走弯路，增强了该公司在国际国内市场上与同行协作和竞争的实力。通过合理化的项目管理模式，齐河公铁立交桥项目部使得挂篮施工一个梁段工期从7天缩短为5天，并且该桥无论内在质量还是外观质量都得到了较大的提高，这不仅缩短了该桥工期，还保证了施工质量，并且又为公司增光添彩，同时总结了一套自己行之有效的项目管理办法，使得公司在同行业中处于了领先地位，极大地提升了公司的市场竞争力，为以后的工程施工打下了坚实的基础。
三、齐河公铁立交桥施工阶段项目管理工作的不足之处
目经目经得下了无执行互推工过 管理了施施工由于前雪工队也造再者是很质量时有
在具体施工管理过程中，齐河公铁立交桥项理部的内部矛盾问题也随即出现了，由于项理和项目书记都是项目部的最高指挥官，使面各具体科室人员在执行领导决策时出现所适从的境地，多头领导，意见不一，造成困难，从而也使得领导决策在执行时出现相诿、执行效果差等问题，使得各施工队在施程中经常出现窝工及没活干的境地。
另外在工程实施过程中，由于各施工队人员水平不同，人员素质高低不一，从而也造成工进度有快有慢，又因为各施工队是流水式，各施工队又是单独核算，施工队队长之间缺少沟通，缺乏默契的配合，都抱着自扫门的态度投入到具体施工中，这也给后面的施开展工作留下了一些不该遗留的问题，因此成后面的施工队怨声载道、窝工现象不断，各施工队内部各小组之间的协调配合也不默契，这些都不同程度的影响了施工的工程及进度，各施工队之间相互推诿、扯皮现象发生，这些都严重困扰着项目部领导的指挥
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