战略企业管理信息化（下） 第三个阶段 计划预算
第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将ＣＥＯ的战略转化为ＶＰ的目标， ＶＰ把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工为止。
第四个阶段 监控
在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准 >标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）做比较。这些工作都是监控的X围。
比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，戴尔除了主板以外，其他的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。
第五个阶段 分析评估
分析评估即通过对财务、制造／物流、客户／市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标
Ｋｅｙ Ｐ
ｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ 、商业智能与数据仓库
Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ ＆ Ｄａｔａ Ｗ
ａｒｅｈｏｕｓｅ 。
比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润 >利润上的影响是什么？这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切合汽车行业需求的产品。
第六个阶段 报告
这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报告。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁ＣＥＯ要谨慎。通过ＢＰＭ的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助ＣＥＯ及时纠正差错，防X财务欺诈风险。
以上分析说明了，企业绩效管理作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理ＰＤＣＡ控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息。
战略企业管理信息化
战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这三个应用层次从上往下分别为：企业绩效管理（ＢＰＭ）、商业智能和数据仓库（ＢＩ＆ＤＷ）、业务运营（ＥＲＰⅡ）。
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上
如上图
战略企业管理信息化(下)
