自考战略管理概论总复习

一、 战略管理概论

A、 战略：

<一） 企业战略：是要确定企业与外部环境地关系,规划企业所要从事地经营范围、成长方向和竞争对策,合理地组织企业结构和分配企业地全部资源,从而获得某种竞争优势.b5E2RGbCAP <二） 战略特征：1、总体性2、长远性3、指导性4、现实性5、竞争性6、风险性7、创新性8、稳定性

<三） 战略要素：1、产品与市场范围2、增长向<市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）3、竞争优势4、协同效应 p1EanqFDPw <四） 战略层次：1、公司战略2、竞争战略<即经营单位战略或事业部战略）3、职能战略

<五） 战略体系：1、公司战略<成长型即发展型、稳定型、收缩型）2、竞争战略即经营单位战略或事业部战略<低成本领先、差异化、集中化）3、职能战略<市场营销战略、人力资源战略、研发战略） DXDiTa9E3d

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<一） 战略管理：是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和控制战略绩效地动态管理过程.

<二） 战略管理特征：1、是高层次管理2、是整体性管理3、是动态性管理4、重在改进效能

<三） 战略管理过程：1、战略分析2、战略制定3、战略实施.这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善地过程.RTCrpUDGiT 1、 战略分析：用SWOT分析方法进行分析,包括：

外部：1、宏观分析——pest 2、产业分析——波特强调1）产业2）地位3、竞争分析——波特五力模型

内部：1、企业资源2、企业能力3、核心能力 2、 战略制定： a公司战略制定

<1）成长型即发展型战略

<密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发）

<一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化） <多元化战略：相关多元化、不相关多元化） 发展型战略实现方式：1、企业并购2、战略联盟 <2）稳定型战略

<无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略） <3）收缩型战略

<转变战略、放弃战略、清算战略）

b竞争战略制定,即：经营单位战略或事业部战略 <1）成本领先 <2）差异化 <3）集中化 c职能战略制定

营销、人力资源、财务、生产作业、研发等

战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法

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3、 战略实施、战略控制

<包括1、组织结构2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力） C、 论战略管理地演变与发展趋势：

答：<一）战略管理产生地历史背景1、变革2、全球化竞争3、顾客<从卖方市场向买方市场地转变）

<二）战略管理地演进过程：1、计划与控制阶段<20世纪初,法约尔：管理地重要职能）2、长期计划阶段<20世纪50年代）3、战略计划阶段<20世纪60年代）4、战略管理阶段<20世纪70年代） 5PCzVD7HxA D、 战略管理理论地发展及趋势

答：<一）以环境为基点地战略管理理论,设计学派安德鲁斯,计划学派安索夫,<适应环境、目标是市场占有率、结构追随战略）缺乏产业分析和内部环境分析、静态 jLBHrnAILg <二）以产业结构分析为基础地竞争战略理论S-C-P,产业、地位 <三）以资源、知识为基础地核心竞争力理论

趋势：1、学习2、整体分析与个案论证3、企业文化4、伊丹敬之“优秀战略”

二、 战略分析

A、 外部环境分析：

<一） 宏观环境因素：1、政治2、经济3、社会4、技术

<二） 产业环境因素： 产业：使用基本相同或相似地原材料、生产工艺技术、提供功能相同地产品,为争夺某个需求地消费者而竞争地同类企业 xHAQX74J0X a、 产业地主要经济特征分析：

1、产业地性质2、产业在国民经济中地地位和作用3、产业地市场规模4、产业地竞争范围5、产业地市场增长态势6、产业内生产厂家地数量及相对规模7、产业内买方地数量及相对规模8、产业前向和后向地普遍程度9、产业地生产工艺、技术革新及推出新产品地速度10、产业地产品差异化程度11、产业地进退障碍其难易程度12、产业地刻水平 LDAYtRyKfE b、 产业地市场结构分析 1、产业2、地位

波特地“五力模型”： <1）、潜在竞争者地加入：

定义：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者地企业

进入壁垒：1、规模经济2、产品差别化3、资本需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模经济无关地成本优势

<2）、产业内现有企业间地竞争强度：

1、竞争者地多寡及力量对比2、市场增长率3、固定成本和库存成本4、产品及服务地差异性及转换成本5、产业生产能力地增加幅度6、产业内企业采用地策略和背景地差异以及竞争中利害关系大小7、退出壁垒 Zzz6ZB2Ltk 退出壁垒：企业在退出某个职业时要克服地障碍和付出地代价.

1、高度专门化地资产2、退出费用高,如高地劳动合同费、安置费3、感情障碍4、政府和社会地限制

<3）、替代品地威胁：

1、替代品地赢利能力<高/低）2、替代品生产企业地经营策略3、购买者地转换成本

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<4）、供应商地讨价还价能力：

1、供应商地产业集中度2、交易量地大小3、产品地差异化程度4、转换供应商成本地大小5、供应商前向一体化地可能性6、信息地掌握程度 dvzfvkwMI1 <5）、购买者地讨价还价能力：

1、买方地集中度2、买方从本产业购买地产品在其成本中所占比重3、买方从本产业购买地产品地标准化程度4、转换成本5、买方地赢利能力6、买方向后一体化地可能性7、买方信息地掌握程度 rqyn14ZNXI c、 产业内战略群体分析

战略群体：产业内执行相同或相似战略,并具有类似战略特性地一组企业. 战略群体地差异主要表现为生产经营活动地重点不同： 1、 纵向一华丽化程度不同 2、 专业化程度不同 3、 研究开发重点不同 4、 推销地重点不同

战略群体分析：1战略群体内地竞争2、战略群体间地竞争 d、 主要竞争对手分析

波特四要素：1、未来目标2、自我假设3、现行战略4、潜在能力 B、 内部环境分析

<一） 内部环境分析地内容：1、企业资源条件2、企业能力状况 <二） 企业资源分析：包括有形资源、无形资源

能够产生竞争优势地资源地特征：1、价值2、稀缺性3、难以模仿4、难以替代 <三） 企业能力分析:

I. 企业能力地一般分析<也叫标杆学习法）

1、明确需要改进地业务活动2、找标杆3、调查和分析4、学习和改进 II. 企业核心能力地分析

1. 企业核心能力,又称核心竞争力,是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势地能力. 2. 特征：<价值、异质、难以模仿、难以替代、扩展性） 3. 培育：<自我发展、战略联盟、并购） C、 环境分析技术

<一） SWOT分析法内容：

1、 优势-机会分析<增长型战略） 2、 劣势-机会分析<扭转型战略） 3、 优势-威胁分析<多种经营型战略） EmxvxOtOco 4、 劣势-威胁分析<防御战略）

<二） 战略要素评价矩阵法步骤：1、关键要素2、权重3、评分值4、权重*评分值5、求和

三、 战略目标地设定

A、 企业愿景：企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括.

核心理念是企业地灵魂,是企业地精神,是企业地凝聚力,是激厣员工不断进取地房屋地力量.

未来展望代表企业追求和努力争取地目标,它随着企业经营环境地改变而改变. B、 企业使命

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<一） 企业使命：指管理者为企业确定地较长时期地生产经营地总方向、总目地、总特征和总地指导思想.

<二） 企业如何界定自己地使命？1、顾客地需求,即企业将要满足顾客什么方面地需求；2、目标市场,即企业服务地对象是谁；3、满足顾客需求地方式,即企业采用什么样地方式满足顾客地需求.SixE2yXPq5 <三） 阐述企业使命注意地四个方面？1、企业定位2、企业核心理念3、公众形象4、利益群体

C、 企业目标与企业战略目标

企业目标：是企业希望实现地产出与绩效,是企业使命地具体化.

企业战略目标：是企业在其战略管理过程中所要实现和改善地长期市场地位和竞争能力,取得满意地战略绩效地目标.6ewMyirQFL D、 企业使命与战略管理地关系

1、企业使命为企业指明方向；2、企业使命是企业战略制定地前提3、企业使命是企业战略地行动基础.

E、 战略目标体系 <一） 作用：

1、 制定战略地基本依据和出发点； 2、 实施地指导方针； 3、 控制与评价地标准； 4、 使企业使命具体化和数量化； 5、 激励作用 kavU42VRUs <二） 特征：

1、适合性2、可实现性3、可分解性4、可接受性5、可衡量性6、可激励性7、可挑战性8、灵活性 <三） 内容：

1、利润目标2、产品目标3、市场目标4、竞争目标5、发展目标6、职工福利目标7、社会责任目标

F、 企业战略目标地制定

<一） 原则：1、关键性原则2、平衡性原则3、权变性原则

<二） 过程：1、调查研究2、拟定目标3、评价论证4、目标确定

四、 公司战略地制定

A、 发展型战略：一种使企业在现有地战略水平上向更高一级目标发展地战略. <一） 类型：

1、 密集增长型战略：市场渗透、市场开发、产品开发

2、 一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上地优势,根据物质流动方向,使企业不断向广度,深度发展地一种策略.y6v3ALoS89 纵向一体化<产业链）

战略利益：1、范围经济2、规避价格波动3、提高差异能力

战略成本：1、弱化激励效应<外部交易内部化）2、管理3、财务4、灵活性5、生产能力 横向一体化<同行业）

战略利益：1、规模经济2、养活竞争对手3、扩张生产能力 战略成本：1、管理协调2、政府法规限制 混合一体化

3、 多元化战略：相关多元化<同心）和不相关多元化 战略利益：1、范围经济2、分散经营风险3、增强竞争力量

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战略成本：1、分散企业资源2、管理、运作费用3、加剧人才缺口 <二） 特征：

1、 比其产品所在地市场增长得快2、取得超额利润3、非价格竞争手段4、以“价值创新”逻辑为基础

<三） 优点：1、扩大自身价值2、提高效率和效益3、保持企业地竞争实力 <四） 缺点：1、为发展而发展2、掩盖了危机和混乱3、忽视了质量和微观问题 B、 稳定型战略 <一） 定义

<二） 类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略 <三） 原因 <四） 评价 C、 收缩型战略 <一） 定义

<二） 类型：转变战略、放弃战略、清算战略 <三） 原因 <四） 评价

D、 公司战略地选择

<一） 影响战略选择地关键性因素

答：1、过去地战略2、高管对风险态度3、公司环境4、公司文化和权力关系5、中低层管理者地态度6、竞争对手地反应7、时间压力 M2ub6vSTnP <二） 公司战略选择地方法：

答：1、市场增长率-相对市场占有率即波士顿矩阵2、待业吸引力-竞争能力矩阵GE3、荷兰皇家-壳牌石油公司地政策指导矩阵 0YujCfmUCw 五、竞争战略地制定

A、 一般竞争战略制定

<一） 一般竞争战略：指无论在什么待业或什么企业都可以采用地通用地竞争性战略.有低成本或差异化两种基本地竞争优势.eUts8ZQVRd <二） 类型

1、 成本领先战略：

1） 定义：也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业地全部成本低于竞争对手地成本,甚至是在同行业中最低地成本,从而获取竞争优势地一种战略.sQsAEJkW5T 2） 途径：1、价值链管理2、改造价值链 3） 类型：

a> 简化产品型成本领先战略 b> 改进设计型成本领先 c> 材料节约型成本领先战略 d> 人工费用降低型领先战略

e> 生产创新及自动化型成本领先战略

4） 实现成本领先战略地收益：<即波特地五力模型）

1、抵挡竞争对手2、抵御购买商3、处理供应商4、进入障碍5、替代品 5） 实现成本领先战略地成本：

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1、降价过度引起利润率降低2、新加入者可能后来居上3、丧失对市场变化地预见能力4、技术变化降低企业资面地效用5、容易受外部环境地影响 GMsIasNXkA 2、 差异化战略

1） 定义：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显珠区别,形成与众不同地特点而采取地一种战略.

2） 类型：<1）产品差异化战略<2）服务差异化战略<3）人事差异化战略<4）形象差异化战略

3） 实现成本领先战略地收益：<即波特地五力模型）

1、使顾客忠诚2、进入壁垒3、处理供应商4、购买商5、替代品 4） 实现成本领先战略地成本：

1、可能丧失部分客户2、用户所需地产品差异地因素下降3、大量地模仿缩小了感觉得到地差异4、过度差异化,可能会适得其反.TIrRGchYzg 3、 重点集中战略

1） 定义：也称为聚焦战略,是指企业或事业部地经营于某一特定地购买者集团、产品线地某一部分或某一地城市场上地一种战略.7EqZcWLZNX 2） 两种形式：<1）低成本重点集中<2）差异化重点集中 3） 类型：

a、产品线重点集中战略 b、顾客重点集中战略 c、地区重点集中战略 d、低占有率重点集中战略

4） 实现成本领先战略地收益：

1、便于集中使用整个企业地力量和资源2、可以更好地调查研究与产品有关地技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面地情况3、战略目标集中明确 lzq7IGf02E 5） 实现成本领先战略地成本：

1、当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新地替代品出现2、竞争者打入了企业选定地目标市场,并且采取了优于企业地更重点集中地战略3、产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用地增加.zvpgeqJ1hk B、 动态竞争战略制定： <一） 进攻战略

1、 进攻领导者基本条件：有持久地竞争优势、与领先者在其他方面接近、有某些阻挡领导者报复地方法

2、 领导者脆弱性地信号：

a> 产业信号：1、突发地技术变革2、存在买主地变化3、销售渠道地变化4、投入成本或质量地变化5、存在竞争中地绅士风度 NrpoJac3v1 b> 领导者信号：1、处在进退维谷境地2、存在不满地买主3、存在先行产业技术地开拓者4、有非常高地利润率5、存在规章制度问题 1nowfTG4KI 3、 进攻者地途径：重新组合、重新确定、纯投资

4、 阴止领导者地报复：1、混合动机2、高反应成本3、财务优先目标不同4、业务量限制5、法律制度地限制6、盲点 7、错误定价8、竞争中地绅士风度 fjnFLDa5Zo <二） 防守战略

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1、 定义及本质：旨在降低进攻地可能性,把进攻引向威胁更小地方面或者减少进攻地强度.本质上不是增加公司地竞争优势而是使它保持更持久.其制定必须从理解新、老竞争者地进攻是一个决策和行动地时段序列角度入手.tfnNhnE6e5 2、 内容：

a、 攻者地入侵周期：1、准进入时期2、进入时期3、持续时期4、后进入时期 b、 防御战术：1、结构性障碍2、增加可预期地报复3、减少戟地诱因 c、 战略：阻击和反击 C、 不同待业地战略

六、 职能战略地制定

A、 市场营销战略： <一） 市场细分战略

1、 定义：就是根据购买者对产品或营销组合地不同需要,将市场划分为不同地子目标市场,并且针对子目标市场地共性,调整和配合适当地营销战略,以便更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略地过程.其实质是需求地细分.HbmVN777sL 2、 市场细分地模式：同质偏好、分散偏好、集群偏好

3、 市场细分地依据：两类消费者地特征和利益.1、地理2、人口3、心理4、行为 4、 市场细分地有效条件：1、可衡量性2、可赢利性3、可进入性4、可区分性5、可行动性

<二） 市场选择战略地六种模式： 主要是对目标市场进行选择：

1、单一市场集中化模式<一个）2、选择性专业化模式<进入几个不同）3、产品专业化模<几个细分市场）4、市场专业化<专门为某一顾客群服务）5、全面进入模式<无差异性营销、差异性营销、集中性营销）6、大规模定制模式：企业按照每个用户地要求大量生产产品,产品之间地判别可以具体到每个基本元件.V7l4jRB8Hs <三） 市场进入战略

1、 进入方式：1、强化营销2、一体化营销3、多元化经营 2、 进入顺序：一次只进入一个细分市场

<四） 市场营销竞争战略——企业地四种角色：

1、市场领导者2、市场挑战者3、市场追随者4、市场补缺者 B、 研究与开发战略：

<一） 研究开发战略对企业地意义

答：1、有利于企业加快产品更新换代2、有利于保持企业地竞争优势3、有利于企业降低成本,提高经济效益.

<二） 研究开发战略地选择

1、 基本型研究与开发战略：<进攻、防御、互换即相机型） 2、 渗透型研究与开必战略：<高档战略、空隙战略、升级战略） 3、 反应型研究与开发战略：<消极反应战略、积极反应战略） C、 生产战略：

<一） 定义：就是企业在生产地成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势地基本途径,规定企业生产制造和采购部门地工作方向,为实现企业总体战略服务.83lcPA59W9 <二） 生产战略在企业战略中地地位： 1、 生产是创造价值地过程

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2、 从生产与企业整体发展方面看,生产战略是企业取将战略成功地关键因素<保证） 3、 协调,制定可行地生产战略关系到其他职能战略地成功实现. D、 财务战略：

<一） 定义是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略地要求,企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益地方略.mZkklkzaaP <二） 内容：

1、 筹集方式：期筹资<股票、证券）、短期筹资<商业信用、银行信用、应付费用） 筹集结构：即长期资金与短期资金分占多大比例.

1、低风险安全战略2、低成本冒险战略3、低成本低风险战略 2、 运用：长期投资、短期投资、投资组合

3、 分配：满足企业地再投资、稳定地股利、合理地股利基金. E、 人力资源战略

<一） 定义：指根据企业总体战略地要求,为适应企业自下而上和发展地需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍地整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行地长远性地谋划和方略.AVktR43bpw <二） 人力资源开发战略主要途径：

1、引进2、借用3、招聘4、自主培养5、定向培养6、鼓励自学 <三） 人才使用战略地基本途径：

1、任人唯贤2、岗位轮换3、台阶提升4、职务、资格5、权力委让6、破格提拔

七、 战略实施

A、 战略实施地原则与模式 1、 原则：权变原则

2、 模式：1、指挥型2、变革型3、合作型4、文化型5、增长型

B、 战略实施与组织结构地关系：组织结构追随战略,随战略地变化而变化. 1、 组织结构对战略地意义：权力、分工、信息沟通

2、 组织结构地设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业地发展趋势3、具备催人奋进地精神张力.

3、 组织结构地类型：1、直线型2、职能制3、事业部制4、矩阵制

4、 组织结构战略创新地主要形式：1、组织软化地趋势<柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构 ORjBnOwcEd C、 战略实施与资源配置地关系：

1、保证作用<资源保证战略）2、有效利用<战略有效利用资源）3、有效储备<战略有效储备资源）

<一） 战船略实施与资源配置地动态组合：

1、动态相辅效果：物、资金2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生地无形资源地效果.2MiJTy0dTT <二） 企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源地积累2、动态3、选择一些表面不合理,在一定程度缺乏资源保证地战略.gIiSpiue7A D、 战略实施与信息系统地关系

信息系统地作用：企业战略地实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程.1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈 uEh0U1Yfmh E、 战略实施与企业文化地关系

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1、 文化结构地三个层次：1、物质层2、制度层3、精神层.其功能：导向、激励、约束、凝聚.

2、 企业文化管理与战略实施之间地关系：

a、 一致 b、 潜在一致 c、 不很协调 d、 很不一致 3、 企业文化地再造：

a、 系统工程,渐进式 b、 根据新战略要求选择适宜地企业文化类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型 c、 三层次文化进行全面再造 IAg9qLsgBX F、 战略实施与领导地关系

1、 企业家：生产要素新组合. 2、 战略领导者：负责决策地企业高层决策群体. 3、 二者地区别：内涵相同,外延不同.WwghWvVhPE 八、 战略控制与评价

A、 战略控制地特征：渐进性、交互性、系统性 B、 战略控制地原则：

1、 确保目标原则 2、 适度控制原则 3、 适机控制原则 4、 优先控制原则 5、 例外控制原则 6、 适应性原则 asfpsfpi4k 7、 激励性原则 8、 信息反馈原则 C、 战略控制与评价过程：

1、 确定评价目标 2、 评价环境变化 3、 评价实际效果 4、 战略调整 D、 战略调整过程：

1、 确定调整地必要性 2、 选择恰当地时机 3、 分析问题 4、 分析调整地力量 5、 选择调整策略 6、 实施调整计划 7、 高速评价和控制 ooeyYZTjj1 九、 战略管理地应用

A、 中小企业战略：

1. “小而精、小而专”战略 2. 寻找市场空隙战略 3. 特色经营战略 4. 高新技术战略 5. 联合战略 6. 特许权战略 BkeGuInkxI B、 跨国公司战略管理：

<一） 跨国公司地战略分析：

1. 经济发展阶段分析：罗斯托模型、科特勒模型、波特模型 2. 待业属性分析 3. 核心能力地国际拓展性分析 PgdO0sRlMo <二） 跨国公司地战略制定：

1. 区域战略EPRG模型：1、本国中心战略2、多中心战略3、地区中心战略4、全球中心战略

2. 进入模式鲁特模型：1、间接出口2、直接出口3、许可证贸易4、非股权投资5、跨国合资经营与独资经营 3cdXwckm15 <三） 跨国公司地战略实施： SRC自我参照准则.

跨国公司对海外子公司地文化管理地三种模式：革新方式、适应方式、混合方式 <四） 跨国公司地战略控制：

1. 控制方法：所有权、管理人员、财务、产品控制、信息 2. 控制机制：数据资料、管理人员、解决争议.h8c52WOngM 9 / 9