存货损耗（万元） 商检费用 差旅、招待费 经营人员工资 固定资产折旧 开办费摊销 管理费用 DC租金 办公费用 财务费用 DC运营成本费用合计 库存带来的财务费用 9 107 200 420 156 40 300 150 60 1914 14 204 200 480 156 40 300 200 91 2517 28 491 240 654 170 40 360 240 184 3740 9.3.2. 总部运营成本费用明细
表6-20 总部运营成本费用明细表 单位：万元 成本费用项目 经营费用 广告宣传费 固定资产折旧 开办费摊销 办公费用 管理费用 公关费用 培训与咨询费用 人员工资 差旅、招待费 固定资产及开办费带来的财务费用 财务费用 启动期投入带来的财务费用 总部运营成本费用合计
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2003.4-2004.3 2004.4-2005.3 2005.4-2006.3 30 9 45 15 10 80 186 40 69 100 9 45 15 10 80 216 40 7 100 9 45 15 10 80 240 40 0 204 688 0 522 0 539 9.4. 现金流预测
现金流预测说明
? 第一年考虑25%的赊购比例，第二年50%，第三年75%。 ? 考虑25%的赊销，不考虑坏账
? 因未明确是否利用负债作为投入资金，因此现金流出时不考虑财务费用 表6-20 现金流预测明细表 单位：万元
项目 销售收入 产品赊购 现金流入 固定资产追加投入 不可预见支出准备 现金流入合计 销售成本 经营费用 现金流出 销售税金及附加 管理费用(除折旧、摊销费用） 商品采购资金 现金流出合计 收支余额
0 300 22700 19967 1238 50 781 2235 24272 -1573 138 300 45617 37703 1830 247 861 2235 42876 2741 2004.4-2005.3 2005.4-2006.3 20129 2271 38280 6899 9.5. 利润预测
三年的盈亏状况如下表所示：
表6-18 万向市场渠道三年盈亏状况表 单位：万元
2005.4-2006.单位：万元 项目 2003.4-2004.3 2004.4-2005.3 3 98200 商品销售收入(万元) 21470.4 40832 专业.专注
商品销售成本（万元） 经营费用合计 销售税金及附加 管理费用合计 财务费用合计 成本费用合计 销售净利
19968 1238 50 1031 333 22585 -1149 37703 1830 247 1111 98 40954 -157 91980 2840 642 1265 184 96911 1289 9.6. 价值分析
从损益情况看，虽然前两年表现为持续亏损（前两个营业年度分别亏损1149万和157万，总计1306万），但第二年亏损额比第一年有大幅度减少。从第三年起，整个市场渠道实现了1290万的销售利润。除去425.7万的所得税，净利润达到了864.3万。虽然当年的销售净利率只有0.8%，但在不考虑货币的时间价值的情况下，投资收益率达到了864.3/7037=12.3%。
在总共投入的7000余万元中，有2061万是直接投入到市场渠道的网络建设和品牌建设上的。占到了总投资额的29%。其中投入到渠道建设的有1361万，投入到品牌建设的有700万。这些投入的资金，已经直接转化为了万向市场渠道自身的价值。
而其余的投入资金，支持着万向市场渠道的正常运转，在网络和品牌建设中起着支持作用。
随着万向市场渠道的良好运转和逐步扩张、完善，万向市场渠道的价值将会不断升高，成为万向建立汽车服务体系的重要基础平台
表6-25 市场渠道建设投入明细表 单位：万元
库房设备 信息系统 市场渠道网络建设投入 办公设备 车辆 111 250 120 400 专业.专注
DC装修费用 渠道建设合计 培训宣传费 广告宣传费 市场渠道品牌建设投入 公关费用 市场推广 品牌建设合计 480 1361 100 130 20 450 700 总计 占总投入金额比例
2061 29% 而从现金流的角度来看，从第二年起，已出现了2741万元的现金净流入，现金流状况良好。
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10. 风险因素
10.1. 公司相关风险
10.1.1. 内部运营管理
能否形成适应流通业的经营管理机制包括权限体系（多大程度上得到集团的授权）、考评及薪酬激励体系（多大程度上区别于集团的工业企业）、财务管理（财务体系是否独立）以及能达到业内领先的运营管理水平包括信息管理、采购、物流管理、质控、技术管理、品牌推广与管理直接关系到万向市场渠道建设的成败。如果不能建立适应连锁流通业的管理机制和达到一定的管理水平，万向市场渠道体系将有建设中半途而废的风险。万向市场渠道应形成适应流通业特点的管理机制，来实现快速反应、即时决策、准确需求预测、供应链协调和内部协调的等流通业的基本要求；在薪酬激励上，汽配流通行业的特殊性决定了必须有不同于万向集团工业企业的激励机制，否则将可能难以吸引和留住人才；在运营管理水平上，如果管理执行能力不能达到业内领先，与其它行业的流通连锁企业相近，就可能无法实现对加盟商的承诺，不能降低成本，成为一个毫无竞争优势的企业。可能的措施：在管理机制上，集团是否可以进行适当授权，支持其建立起有效的管理机制；薪酬激励方面，集团是否可以考虑建立与其适应的薪酬方案；执行能力方面，则需要集团的决心，和严格的结果导向型的考评制度和用人制度。
10.1.2. 外部对加盟商的管理
外部管理包括，加盟管理－对经销商的宣传和物色、选择加盟商、加盟商的改造（推行门店管理标准）；营运的激励与监管－加盟商的业务推广、加盟商的采购监管、加盟商的销售监管（保证无以次充好的销售行为）、加盟商的价格监管、加盟商之间的竞争协调、加盟商的应收帐款管理等。如果加盟管理不善，可能的风险有：经销商对加盟没兴趣，加盟商很少；引入批发商加盟，导致原业务模式的扭曲，分销体系不伦不类，最终失控；加盟商引进时没有按必要原则规划，
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