专业阶段知识集锦·战略篇 《公司战略与风险管理》知识集锦
前言
一、教材基本结构和考试重要性分析
《公司战略与风险管理》教材一共七章，主要分为公司战略和风险管理、管理信息系统三大部分：第一部分 公司战略管理的基本概念和整体流程（第一章至第四章）；第二部分 风险管理的理论、实务、应对策略及风险管理框架下的内部控制（第五章至第六章）；第三部分 管理信息系统的应用与管理（第七章）。 考试重要性 ★★★ 第二章 战略分析 章节 第三章 战略选择 第六章 风险管理框架下的内部控制 ★★ 第四章 战略实施 第五章 风险与风险管理 第七章 管理信息系统的应用与管理 ★ 第一章 导论
二、近几年考试题型及命题规律（题量×分值=总分）
年份 2017年 2016年A卷 2016年B卷 2015年 2014年A卷 2014年B卷 单选题 24×1=24分 24×1=24分 24×1=24分 24×1=24分 24×1=24分 24×1=24分 多选题 14×1.5=21分 14×1.5=21分 14×1.5=21分 14×1.5=21分 14×1.5=21分 14×1.5=21分 计算/简答题 四题共30分 四题共30分 四题共30分 四题共30分 四题共30分 四题共30分 综合题 一题共25分 一题共25分 一题共25分 一题共25分 一题共25分 一题共25分 命题规律分析：
由近几年的考试真题可以看出，该科目考试具有考核全面、结合案例、综合性较强等特点，它涵盖了战略管理、风险管理、内部控制、管理学、市场营销学和财务管理学等学科，对学员的知识面储备及分析能力有一定要求。
该科目需要考生在理解知识，结合实务，夯实基础的情况下结合理论知识分析案例；同时，因该科目大部分属于文字性内容，重点部分需要记忆背诵。
第一章导论，考试分值一般不超过5分，重点关注战略备选方案的三个标准、战略变革的相关内容的主观题。
第二章战略分析，考试分值一般在20分左右，重点关注产品生命周期分析、主要竞争对手分析、战略群组分析、产业五种竞争力分析、企业核心能力分析、业务组合分析以及SWOT分析等七个方面的主观题。
第三章战略选择，考试分值一般在25分左右，重点关注总体战略的类型、选择及发展
1 专业阶段知识集锦·战略篇 战略的主要途径；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；国际化经营的战略类型等三个方面内容的主观题。
第四章战略实施，考试分值一般不超过7分，重点关注企业组织结构的八种基本类型、组织的战略类型、战略稳定性与文化适应性这三个方面内容的主观题。
第五章风险与风险管理，考试分值一般在15分左右，重点关注企业面对的风险种类、风险管理策略、衍生金融工具的简单计算和应对企业的主要风险等四个方面的主观题。
第六章风险管理框架下的内部控制，考试分值一般在15分左右，重点关注内部控制18个应用指引、内部控制评价和审计委员会在内控中的作用等三个方面的主观题。
第七章 管理信息系统的管理与应用，考试分值一般6分左右。本章为2015年新增章节，考试以选择题为主。
三、学习方法与学习建议
1.仔细阅读教材，认真听课。首先是一字不漏的阅读教材，对于不懂的地方做下记号，在听课针对不懂的地方着重的听。然后回归教材，再阅读，要弄清每一个重要的知识点。对于可能出主观题的知识点要记忆背诵。
2.认真做习题并加以思考，尤其是历年真题。这门课程的考试时间是2个小时，时间短、考题多。有相当一部分人不能在规定时间内完成全部习题。所以在考前就需要多做练习，提高审题和做题的速度。练习历年真题，可以增加学员对考试的感性认识。相同的题目可以反复练习，不能贪多，依个人能力而定。
3.在练习和阅读中，做好自我总结。每章的知识框架都是有联系的，在读过教材和做完练习后，都要进行总结，建立自已的逻辑思维，灵活掌握，举一反三，才能掌握知识。
4.考前冲刺，做几套模拟题（一般为三套）。这一阶段离考试就很近了那就要为自已营造一个模拟考场的考试氛围。在独立完成一套模拟试卷后，要根据答案进行自我批改，这样有助于提前进入考试状态，到考试时对课程的整体考试思路和节奏会有一个全面把握。
2 专业阶段知识集锦·战略篇 第二章 战略分析
第一部分 本章近年考情分析
本章属于重点章，主要内容为外部环境分析和内部环境分析，以及SWOT分析，每个内容都可能考核。考试主要以客观题和简答、综合题。考核形式以案例分析为主。 一在近几年考试中，本章的平均分值在18分左右。
第二部分 本章知识点讲解
【知识点】一、宏观环境分析（PEST分析） ★★★，客观题和主观题
P:政治和法律因素 1.政治环境分析
（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。 P:政治和法律因素
2.政治和法律环境作为影响企业战略决策的因素，有其自身特点：
特点 展开说明 不可测性 直接性 企业很难预测国家政治环境的变化 国家政治环境直接影响企业的经营状况 政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和显著的变化，而企业无法推卸和转移该种变化 不可逆转性
E:经济因素
特点 展开说明
3 专业阶段知识集锦·战略篇 社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构 GDP、人均GDP、经济增长速度 全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物流政策等 税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、失业率、信贷投放、政府补助等 工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策 当前经济状况 其他一般经济条件 S:社会因素
T:技术因素
技术环境对战略产生的影响包括：
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
3.技术进步可创造竞争优势。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长的问题。
【知识点】二、产业环境分析（★★★，掌握，客观题和主观题）
（一）产品生命周期（Industrial Life-cycle）
4 专业阶段知识集锦·战略篇 销量 阶段 客户 (数量与 行为) 导人期 用户很少，高收入者购买；对于客户的迟疑必须说服其购买该产品 成长期 正在扩大的消费者会接受参差不齐的质量，对质量要求不高 产品在技术和性能方面有较大差节攀升是成长期的标志 成熟期 新客户减少，主要靠老客户的重复购买 衰退期 客户是对该产品非常精明的买主，对性价比要求很高 产品 产品质量有待提高；产品类型、特产品逐步标准化，产品差别小；为差异不明显，技术和质量改进缓慢 降低成本，产品质量可能出现问题 点、性能变化频繁 异；产品销售量节市场营销 很高的营销成本 广告费用较高，但每单位销售收入分担的广告费下降 单位销售收入分担的广告费进一步下降 单位销售收入分担的广告费继续下降 制造与 分销 产能过剩，生产成本高；专门渠道 生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道 局部生产能力过剩，生产过程的稳定性增强，维持大宗分销渠道 产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才有竞争力 战略目标 扩大市场份额，争争取最大市场份的到来 在巩固市场份额的同时提高投资报酬率 提高效率，降低成本 首先是防御，获取最后的现金流 控制成本，维持正现金流 取成为“领头羊” 额，坚持到成熟期战略路径 投资于研发和技术改造 市场营销，改变产品价格和质量形象 竞争环境 竞争对手很少 进入许多竞争者；市场饱和导致出会出现许多兼并等意外事件 现挑衅性的价格竞争，此乃成熟期开始的标志 少数竞争者退出
5 专业阶段知识集锦·战略篇 经营风险继续降低，直至完全退出市场 风险 经营风险非常高 经营风险有所下降，因为产品本身的不确定性在降低 经营风险进一步降低，中等水平 毛利与 净利 价格弹性较小，采用高价格、高毛利、低净利政策 此时产品价格最高，单位产品净利最高 产品价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中 产品价格、毛利都很低，在衰退后期，价格可能上扬 （二）产业五种竞争力
潜在进入者 新进入者威胁 买方议价能力 买方 供方议价能力 行业内的 竞争对手 目前竞争者的实力 供方 替代品 替代产品服务的威胁
驱动产业竞争的力量
（1）五种竞争力分析 五力内容 详细解释 潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： 第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务； 第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——潜在进入者的进入威胁 成本差。 进入障碍主要分为： ①结构性障碍（规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势）； ②行为性障碍（限制进入定价、进入对方领域）。 购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于他们各自以下几个方面： 供应者、购买者讨价还价的能力 （1）买方或卖方的集中程度或业务量的大小； （2）产品差异化程度与资产专用性程度； （3）纵向一体化程度； （4）信息掌握的程度
6 专业阶段知识集锦·战略篇 替代产品的替代威胁 产品替代有两类： 一类是直接产品替代； 另一类是间接产品替代。 在下列几种情况下可能是很激烈的： （1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手； 产业内现有（2）产业发展缓慢； （4）产业中存在过剩的生产能力； （5）产业进入障碍低而退出障碍高。 企业的竞争 （3）顾客认为所有的商品都是同质的； （2）第六个要素——互动互补作用力 根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
【知识点】三、竞争环境分析
1. 竞争对手分析 （1）竞争对手的未来目标 （2）竞争对手的假设 （3）竞争对手的现行战略 （4）竞争对手的能力 竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；竞争对手业务单位目标分析；母公司对其业务单位未来目标的影响分析。 竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用（竞争对手对自己的假设、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）；分折竞争对手假设的主要因素。 非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。 核心能力；成长能力；快速反应能力；适应变化的能力；持久力（即竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大）。
2.产业内的战略群组
一个战略群组是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析：
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况。 (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会 【知识点】四、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析 （★★★，客观题）
企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。
1.企业资源的主要类型 有形资源
是指可见的、能用· 物质资源包括企业· 资产负债表所记录的账面价 7 专业阶段知识集锦·战略篇 值并不能完全代表有形资源的战略价值 · 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势 Tangible resources 货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源 的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源 · 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等 无形资源 Intangible Resources · 是指企业长期积累的、没有实物形态的、· 资产负债表中的无形资产并甚至无法用货币精确度量的资源 · 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点 不能代表企业的全部无形资源 · 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源 人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。 （1）资源的稀缺性。 （2）资源的不可模仿性。
①物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。
②具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。
③具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。 ④具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 （3）资源的不可替代性。 （4）资源的持久性。
（二）企业能力 （★，客观题）
1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。 2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
名 称 研发能力 生产管
内 容 具体指标 主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量 生产活动是企业最基本的活动 8 专业阶段知识集锦·战略篇 理能力 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理 营销能力 产品竞产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析 ·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析 ·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析 销售活销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方·销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估 ·销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容 ·销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理 市场决市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，争能力 ·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量 动能力 面的综合考察 策能力 是领导者对企业市场进行决策的能力 财务能力 组织管职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力 理能力 事业部等）；管理层次和管理范围的匹配
（三）企业的核心能力（★，了解，客观题） 所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
1.核心能力的辨别
根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力： （1）它对顾客是否有价值？
（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？ 辨识方法（掌握名称，了解内涵） （1）功能分析。
（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。 （3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。 2.核心能力的评价
（1）评价的基础与方法。 ①企业的自我评价。 ②产业内部比较。 ③基准分析。
④成本驱动力和作业成本法。 ⑤收集竞争对手的信息。 （2）基准分析。
【基准分析】即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是
9 专业阶段知识集锦·战略篇 发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。 【基准对象】（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。
基准类型： （★★，客观题）
·内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。 ·竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。
·过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
·一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。 ·顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。 （2）竞争性基准 （3）过程或活动基准 （4）一般基准 直接竞争关系 √ × × 职能领域 √ √ × 3.企业核心能力与成功关键因素。
成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
【知识点】五、价值链分析（★★，掌握，客观题） （一）价值链
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
10 专业阶段知识集锦·战略篇 具体活动形式 五种基本活动的内容： 名称 解释 （1）内部后勤（进货物流、Inbound 与产品投入有关的进货、原材料的装卸、入库、盘Logistics） 仓储和分配等活动 存、运输以及退货等 （2）生产经营（Operations） 将投入转化为最终产品的活动 机加工、装配、包装、设备维修、检测等 最终产品的入库、接受订单、送货等 广告、定价、销售渠道等 培训、修理、零部件的供应和产品的调试等 （3）外部后勤（出货物流、Outbound 与产品的库存、分送给购Logistics） 买者有关的活动 （4）市场销售（Marketing） （5）服务（Service）
四种支持活动的内容： 名称 解释 与促进和引导购买者购买企业产品的活动 与保持和提高产品价值有关的活动 具体活动形式 （1）基础设施（Firm 企业的组织结构、惯例、企业高层管理人员 Infrastructure） 控制系统以及文化等活动 （2）采购管理（Procurement） 采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身 采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理 （3）人力资源管理（Human 是指企业对职工的管理 企业职工的招聘、雇用、培训、resources management） （4）技术开发（Technology 可以改进企业产品和工Development） 序的一系列技术活动 提拔和退休等各项管理活动 广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术
（二）价值链确定
价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
（三）企业资源能力的价值链分析
资源使用的价值链分析要明确以下几点：
1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动---单个活动 2.明确价值链内各种活动之间的联系---企业内部联系
3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系---企业外部联系
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。 【知识点】六、业务组合分析（★★★，掌握，客观题和主观题） （一）波士顿矩阵 1.基本概念。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
11 专业阶段知识集锦·战略篇 2.基本原理。
两个指标的计算公式（理解）： 指标名称 市场增长率 （高低分界点没有绝对的标准，以10%为例） 相对市场占有率 （以1为高低分界点） 业务类型 明【市有率】高 【市场增长率】 高 问【市有
计算公式 指标特征 现金流量 对策 组织要求 是企业资源的主要消费者，需要大量的投资 在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 星 场占通常处于最差的现金流量状采取选择性投资战略 对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中 最好是采取智囊团或项目组 12 题 场占
2019年注册会计师CPA公司战略与风险管理学习经验分享+原创高分学习笔记
