名词解释
1. 风险型企业文化:企业必须敢于顶着竞争中的巨大风险，根据市场很快反馈回来的信息，不断改进自己的产品。因而，领导提倡创新的价值观，鼓励创新精神，是这类企业文化的典型特征。
2. 企业价值观：是企业在追求经营成功的过程中，对于企业经营目的、经营宗旨、经营方法和行为准则的判断标准。这种判断标准，实质上也是企业为获取成功而对经营目的、经营宗旨、经营方法和行为准则所做出的价值取向。 3. 企业文化网络：是指在企业中传播价值观、企业英雄人物的事迹等非正规传播渠道。这个渠道也是企业内部基本的、非正规的交流沟通方式。
4. 企业文化冲突：是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异、企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。 5. 差异战略：也称独树一帜或别具一格战略，是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，或者说挑选出许多客户普遍重视的一个或多个因素，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而获得溢价的报偿。 6. 企业愿景：是“企业蓝图”，是企业努力要达到的境界，是企业成员所共同持有的意象和景象。它为企业使命和企业价值观的确立，激发起一种强烈的感召力量。
简答题
1.威廉·大内《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》P23(看书P24表格)
大内认为，大部分的美国企业都是A型组织。日本的企业属于J型组织。为此，他提出了“Z型组织”的概念，认为美国公司要借鉴日本的经验，就要向Z型组织转化。Z型组织符合美国文化，又兼备了日本企业管理的长处。大内提出，为了建立“Ｚ型组织”，必须建立一种“Ｚ型文化”。
Z理论是由美国日裔学者威廉．大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
威廉．大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。 他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。如今，他是加利福尼亚州大学洛杉机分校的管理学教授。
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与此无关0世纪年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为\理论\。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一（《Z理论》、《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》）一起被称为美国管理\四重奏\，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔与大内一起研究日本的管理）。
Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行\民主管理\。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为： 1、 短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化的
经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。想反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。
大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点,而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型,这样,就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了\型组织\的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型
组织转化，Z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，比如\在Z型公司里，决策可能是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责\。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，\在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对应组任务负有共同责任\。他认为\与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似\，并详细剖析了Z型组织的特点。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行： 1、 参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。 2、 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3、 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4、 能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨； 5、 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
6、 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7、 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8、 确立稳定的雇用制度；
9、 制订一种合理的长期考核和提升的制度；
10、 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11、 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12、 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13、 建立员工个人和组织的全面整体关系。
大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。
特点——①终身雇佣制，使员工职业有保障，关心企业长远利益；②相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；③人才培养“非专业”方式，以使员工适应各种工作；④在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平衡；⑤采取集体研究与个人决策相结合的决策方式；⑥贯彻平等原则，使员工在不受监督的情况下自主地酌情处理问题；⑦建立个人和组织的全面整体关系。
2.霍夫斯坦德“四层次说”P50（实践——贯穿其中）
外在：符号、英雄、礼仪 内在：价值观
所谓“四层次说”是以四个同心圆来表示，由内向外分别是精神文化，制度文化，行为文化和物质文化。
霍夫斯坦德认为企业文化就像一个洋葱，由内到外可分为价值观，礼仪，英雄，符号，并且有一条通路连接四个层次，即实践。
价值观：指对关于什么是好的，正常的，合理的和有价值等的集体看法
礼仪：是企业在内外部交往中，在一定价值观指导下，所表现出来的文明交往的程序和规范
英雄：企业文化的核心人物或企业文化的人格化。其作用是给其他员工提供可供仿效的榜样。对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用
符号：承载价值观和传播文化的载体。
3.企业文化的功能P60
积极功能：
（1） 导向功能：是指企业文化能对企业整体和企业成员的价值取向起导向作用，使之符合企业的发展目标。
体现： 1.一个公司的企业文化一经形成，意味着建立起自身的价值系统和规范标准。 2.企业文化的导向功能是通过明确的企业目标来实现的。 3. 企业文化的导向功能是通过企业的道德来实现的。
（2） 凝聚功能：是指企业文化能像黏合剂一样，把松散的组织黏合起来;像磁铁一样，把分散的员工聚合起来。 （3） 规范功能：是指企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。（软约束） （4） 激励功能：是指企业文化对强化员工的工作动机、激发员工的工作积极性、主动性和创造性所产生的推动作用。
（5） 辐射功能：是指企业文化一旦形成，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。 （6） 协调功能：主要是通过其观念体系和企业道德，协调企业内部的人际关系，协调企业与社会消费大众、与自然环境的关系，从而达成方方面面的和谐一致。
消极功能：是指企业文化在其发展的成熟阶段，所表现出来的文化惯性、习惯和习俗。当这些企业文化要素不能适应外界生存环境的变化时，它们对企业发展就起到阻碍和拖累的作用，其消极功能开始大于其积极功能。
4.企业文化生成模式P168
首先，企业最高经营者根据外部环境的变化信息，制定创意性经营思想、经营战略和企业目标。其次，通过企业组织结构、企业制度，实施经营思想和战略。再次，企业把产品和服务投向社会，经过市场的检验，如果获得好的经济效益，就会使最高经营者取得经验和自信。在此基础上，在制定积极的战略，通过企业组织机构、制度和员工操作继续把产品和服务投向社会。最后，这个过程不断循环，会形成该企业特色的思想、意识和行为方式，企业文化就在不知不觉中形成。
5.企业文化变革的时机P174
（1）当企业生存的外部环境发生根本变化时 （2）当行业竞争激烈、消费需求迅速变化时 （3）当公司业绩平平或每况愈下时
（4）当企业改制或扩大规模时
（5）当企业迅速成长、新员工大量进入时
6.霍夫斯坦德文化冲突与适应P183(看书P184图)
阶段：1.“欣快期”通常较短 2.文化冲突期 3.“适应”期 4.稳定时期
文化冲突分为四个阶段：即欣快期、文化冲突、适应、稳定阶段。
（1）欣快期：彼此新鲜，对未来充满希望。心情激动而愉快，情感值高涨。
（2）文化冲突：新鲜过后差异性与冲突凸显，于是与其他文化开始烦躁和敌视。在新的环境下的生活真正开始。情感值由正面逐渐转向负面。
（3）适应：敌视和冲突逐渐褪去，开始理解和包容。逐渐学会在新的条件下做出反应的时期，开始逐渐适应某些当地的价值观，知道如何增强自信，融入到新的社会团体里面。情感负面值开始逐渐减少，
（4）稳定阶段：文化冲突消失，完全形成跨文化意识。若仍觉得自己像一个外来者，则情感值会在一定的负面上保持相对平衡；若觉得比以前的情况有所好转，则认为来访者适应了两种文化，情感值转向正面，但不属于高涨的那种；若觉得自己适应得很好，跟当地人没有什么区别了，此时情感值将走向一个新的正面的高度。
企业文化学概论
